三生鄭鳳強：從政府官員到直銷企業的管理者 (2)

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　　實戰直銷

　　初進直銷的人，往往都會有很多困惑，管理員工也不例外，剛到天津分公司報到時，鄭鳳強一下愣住了，一處破舊的店鋪，地理位置離繁華區很偏，與他在北京看到的安利反差巨大；當天鄭鳳強第一次代表公司去政府拜訪時，才又發現原來直銷受到的質疑那么大，這對于一向“根紅苗正”的他來講簡直是沒法接受。

　　第二天正趕上公司新產品上市，員工們告訴他明天得早上5點前上班，不是9點上班嗎，怎么會這么早？這一天鄭鳳強4點起床盯著店鋪開業，到公司門口一看已經有200多人在門口排隊了，到7點多鐘又來了300多人，到一開門店鋪一下擠進1000多人，玻璃大門一下子擠碎了，還有兩起營銷人員現場發病急救的，這讓鄭鳳強更是震驚。

　　晚上，他久久不能入睡，這才兩天讓他驚訝的事太多了，一方面政府質疑，一方面這么多人買產品；一方面是北京國際化的形象，一方面又是地方分公司門面不濟，到底哪個才是真的呀？他連夜與北京總部進行溝通，公司領導的教誨讓他了解了很多，也理解了很多。

　　既然有這么多人喜歡安利產品，又有這么多人依靠直銷實現自己的夢想和個人發展，作為一方“封疆大吏”，自己就有責任保一方平安、實現一方發展，就要對這么多人負責任。這時的鄭鳳強還沒有學會完全用商業的思維去考慮問題呢！

　　通過和經銷商的溝通，他決定從公司在天津的形象入手，讓營銷人員去融入到社會主流。來公司僅半個月，鄭鳳強首先借機邀請正在中國訪問的安利公司全球董事長史提夫.溫安洛來天津訪問，與天津時任市長李盛霖會晤，讓當地行政當局對安利在全球的運營模式，有所了解。

　　安利使鄭鳳強的組織能力發揮到了淋漓盡致，把看似非業務性的“公關動作”和實際的“業務動作”相結合，一方面讓經銷商能有機會充分參予到社會中來借助公益平臺展示風采，另一方面也使營銷人員在社會活動中獲取信心與動力，增加社會對直銷企業和直銷員的了解和認可，從而更強勁的推動市場。這些“消除神秘、融入主流”的經營思維，將成為日后鄭鳳強直銷經營的的核心思想。

　　在市場中鄭鳳強是活躍的，在管理中鄭鳳強是果斷的。在他的領導下，安利天津逐漸理順了業務運營，實現了與安利總部要求的管理對接，營銷人員士氣激昂，服務支持日趨到位，安利天津市場實現了連續6年的業績增長。

　　從此，鄭鳳強這個名字開始在媒體、網絡和經銷商中確立起來，傳播開來……

　　受命天獅

　　為了配合直銷立法，保持市場的穩健運行，天獅集團中國區在2005年業績明顯的放慢。經銷商關系和內部管理出現了一些瓶頸和問題。就在這關鍵時刻，天獅集團找到了鄭鳳強，希望能邀請他出任其大中華區業務副總裁，幫助天獅尋找一條新的道路。

　　在經過與兩邊高層的深度溝通，鄭鳳強離開安利進入天獅。雖然，很多人對于他放棄安利優厚的待遇，選擇內資的天獅有著各種不同的看法，還有人對于他是否有能力把握天獅中國區給予了質疑，但鄭鳳強對這樣的職位跨越卻顯得非常平淡。

　　俗話說“是騾子是馬拉出來溜溜”，在這樣的情況下，鄭鳳強很快就以中國區副總裁的身份出現在天獅的各種場合。鄭鳳強一直保持著深入一線、到基層去、和經銷商在一起的作風。他說，我們總說“跑市場”，不“跑”怎么能有市場，我們作市場支持服務的這些人，要“上得廳堂、下得田間地頭”，在經營管理上要有水平與國際化高手過招，在實戰中要有經驗在大會、發言等公開場合展示企業的風采，在與經銷商交流中要有心態放下你的所謂管理者的臭架子，“蹲下來”與經銷商面對面交流。

　　剛到天獅的那幾個月，他采取飛行走訪，深入到各地，每周要走訪三到四個市場，召集經銷商座談，與市場領導人研究業務，直接接聽基層營銷人員電話和郵件，根據市場實際情況，針對性地提供服務，調整管理，用他自己的話說這就叫做“田間地頭”式管理。很快根據天獅發展歷史及經營現狀，打出了他到任天獅的四大施政王牌——制度調整、懷柔政策、制度促銷、表彰激勵。

　　半年時間后，鄭鳳強所做的工作，受到了天獅集團董事長和廣大經銷商的廣泛認同。同年11月，他正式接任天獅集團中國區總裁。作為一個相對低調的職業經理人，他在天獅這個全新的平臺上，找到了自己的全新定位，甚至有媒體認為他的浮出，讓天獅集團在提高其中國區業績上找到全新的突破口，而他本人也成為行業新的標桿，開始被媒體稱為“中國最具潛力的直銷企業CEO”。

　　更高的職位就意味著更多的責任，他開始全面調整天獅集團中國區的業務范疇，帶領天獅中國區團隊根據《禁止傳銷條例》和《直銷管理條例》要求，加速業務模式的轉型，積極申請商務部直銷經營許可。

　　這段時間天獅中國區陸續推出了“天獅集團中國區改進服務六項措施”、 “天獅集團中國區業務轉型的六項舉措”、“天獅集團中國區市場十大發展計劃”等推動市場快速發展的管理動作，從而實現了天獅中國業務實質性的改善。

　　業績是說明管理者的唯一標準，鄭鳳強在上任中國區總裁后的短短半年多時間里，天獅集團中國區的業績高速增長了23%，實現銷售超過10億元。這無論對于天獅集團的業務或者對于他本人來說，都是實現了一個質的飛躍。

　　個性領導

　　鄭鳳強極具親和力的個人魅力加之行之有效的獨特管理方法，讓他在直銷事業中如沐春風；他踏實的做事風格和守信、守諾的個人品質，得到業界的廣泛認同。在很多場合，筆者聽到一些企業高管和經銷商對鄭鳳強的管理風格評價是“綿里藏針”、“剛柔并濟”，我想這可能是鄭鳳強個性化管理的另外一種演繹吧。

　　鄭鳳強每服務一家企業都會建立“市場咨詢委員會”工作機制，科學準確運用這一機制，是鄭鳳強個人管理風格上的一大特色。特別是他把這種機制帶入到內資直銷企業后，把原來單調的老板決策，演變為投資方、經營管理者和經銷商三方的集體決策，通過共同協商，將經銷商利益和企業目標緊密相連，互相促進，實現了攜手創業的多贏新格局。

　　鄭鳳強倡導中國直銷需要“精細化管理”。中國人最注重的就是處理關系，在直銷事業中更是如此，無論是企業與經銷商之間，還是經銷商與顧客之間關系，要處理好，就更要掌握精細化，這是一種專業的體現，中國直銷不能再粗放式下去啦！在直銷中不是缺少會說大話的人，而是缺少會做實事的人，尤其是從細微的小事做起的人。

　　如今的鄭鳳強已被稱為大師級的直銷管理者，這不僅在于他曾長期工作于政府部門，并曾長期服務于內外資知名直銷企業安利公司、天獅集團，更重要的是他不僅有豐富的一線實戰經驗，而且在豐富從業經驗的基礎上，積極參與直銷理論和實踐的雙重探索，并已初步形成一套具有中國特色直銷企業經營管理理論框架和學術觀點，這些管理精髓也在推動著中國直銷企業的管理與實踐。

　　當越來越多的直銷企業遇到發展瓶頸時，鄭鳳強提出了一個全新的直銷企業管理模式：直銷企業不同的定位和不同的發展階段，決定經營管理成敗。是否能正確確立企業定位和正確判斷出自身發展階段，是準確實施經營管理手法的前提，是直銷企業成敗的分水領，這一論斷尤其適用于中國目前直銷業現狀。

　　鄭鳳強一直保持著勤耕不輟的工作作風，始終謙虛的面對外界對他的贊譽。他認為：我們這一代直銷人，就要擔負起深度探索中國直銷發展走向，和實踐創新直銷新的經營管理方法的責任。這種探索、實踐和創新，在中國這樣一個法規比較嚴謹，市場環境還很初級的階段下，應該如何在中國實現直銷更良性長久的發展，面對這么重大的行業歷史性命題，我們這些從業者怎么可以松懈、怎么可以不努力！

　　從政府機關大院出來已經整整7個年頭，鄭鳳強作為一名職業經理人已經取得了不錯的成績，但是未來走的路還很長。每一個終點對于鄭鳳強來說都是一個全新的起點，相信他走出的每一步，都是在書寫一段段精彩的人生樂章。