案例一：對手干擾A團隊和B團隊同屬于某高階領導人，A團隊為其寬度部門，B團隊為其深度部門。兩個團隊同時開發某中心城市的市場。同為前期市場，A團隊在培訓和系統支持上都比B團隊有優勢，這樣對B團隊造成了很大壓力。為了迅速占領市場，B團隊領導人采取了違背商業規則的競爭策略，一方面大量散布A團隊的謠言，造成不利于A團隊的態勢，一方面又偷偷到A團隊“挖人”。面對這種情況，領導人該如何處理？
矛盾分析：造成兩個團隊矛盾的主要原因是B團隊的違規行為。來自本公司外團隊的干擾常見的有散布謠言、挖人搶線、專人離間等等。干擾的目的主要是迅速打壓對手，提升自己的業績。這種做法顯然為有胸襟的領導人所不齒的，但如果遇到這種情況，就必須有應對的方法。最好的辦法是讓他們共同的領導人或者公司來和雙方溝通，陳明道義。一般的，兩個團隊的領導人之間很難達成協調，尤其是在一方明顯有過分行為的情況下，所以學會應對干擾十分重要。對于其他公司的干擾行為，我們會在另外的文章內討論。
解決方案：領導人應對干擾的原則是：強化自己的核心競爭力，拆解對手的“謊言”。不管任何團隊，在任何時期都會有不完善的地方，不完善的地方就往往是對手打擊的重點，那么解決的方案必須根據自身診斷的結果來給出。
第一，培訓不力。前期市場都是以建立網絡為主要工作，而培訓的核心應該是提供增員的話術，強化伙伴的推薦能力。但有的團隊是推銷導向的，成員缺乏保薦能力，這樣就會形成人員流失大，團隊不穩的局面。這時候，必須加大培訓力度，強調自身優勢。
第二，人心不穩。運做前期市場的團隊如果缺乏系統支持，就會出現人心不穩的情況。我們知道，直銷商組織是一個松散組織，如果獨立領導人大量出現，又缺乏系統支持，人心不穩是很常見的現象。這個時候領導人應該加強和獨立領導人的溝通力度，完善自身的系統建設。
第三，市場成熟。運做成熟期市場的團隊往往會發現自己的人才不斷流失，這是行業發展的必然。市場成熟之后，營銷團隊的培訓必須非常成熟，而且必須非常優秀，以培訓來體現自己的核心競爭力，并且從推銷型團隊向消費型團隊轉移，否則，團隊將不可逆轉地崩潰。此時領導人應該強調自身在經驗上的優勢，把注意力轉移到陌生市場的開發上去。
案例二：無效承諾
Z先生是一位小有名氣的培訓師，在業界有一定影響。為了開拓華東市場，他和當地的Y君取得聯系，并承諾了很多條件。比如直接給Y君兩萬元啟動資金，每月到當地培訓一周等等。Y君承諾全力以赴，并完成了自己的承諾，啟動了一批新人，但Z先生的承諾始終不能兌現，尤其是在培訓方面，力度不大。后來Y君才知道，為了更好地做業績，Z先生一直在外地開自己的前排部門，根本無暇幫助Y君。于是，兩人之間產生了很深的矛盾。
矛盾分析：造成兩人之間產生矛盾的根本原因是Z先生的承諾沒有兌現。不信守承諾，是嚴重違背系統原則的。我們知道，系統中的承諾分為三級，試一試、盡力而為、全力以赴。當伙伴向系統做出承諾之后，系統也應該向伙伴做出相對應的承諾，承諾的等級要對應，不能失信于人。我們都知道，直銷商組織是一個相對松散的組織，沒有相互承諾，就很難體現伙伴間的合作關系。承諾的強度就是你組織的強度，對于獨立領導人，更需要承諾來維系。
解決方案：領導人如何通過承諾來穩定組織？核心原則是：劃分承諾等級，建立緊密的個人關系，緊密的個人關系是你團隊穩定的基礎。承諾總是依賴于情感、利益、精神這些實際基礎，這些基礎的強度，決定了承諾的強度。這里有三種可選的方案：
第一，情感主導型。領導人和伙伴之間建立深厚的情感，并以此為穩定團隊的基礎。優勢在于團隊內會產生非常好的情感氛圍，很多新人會因為這種氛圍而留下；缺點在于感性的氛圍營造必定會依賴于一些非理性的操作手段，比如流淚的激勵會、感性的分享等等，讓一些高層次的伙伴無法接受，降低了團隊的發展空間。
第二，利益主導型。領導人向伙伴許以利益，比如直接在他下面排線，直接給他啟動資金。優勢在于可以迅速啟動有實力的領導人；缺點在于如果缺乏后繼的培訓支持，團隊無法穩定，必須在六代內復制出一個領導人，做數次穩代計劃，才可以把團隊穩定。
第三，精神主導型。領導人通過非常優秀的培訓，讓伙伴的實際收獲比財務收益更多，并以此穩定團隊。這種操作手法是應對晚期市場的常見手法。優點是因為基礎盤面巨大，僅自用就可以使領導人有巨大的收入；缺點在于制造商已經進入企業的衰退期，對于新人投資價值不大，無法真正吸引開拓性人才。
案例三：自創風格
A小姐是某公司中級經銷商，在甲地的市場已經穩定。因為網絡具有自動生命力，她的一個深度在乙地推薦了B女士。B女士屬于力量型的女性，在傳統行業里非常成功，當接觸到直銷行業后，相當投入。她把傳統生意里的經驗帶到了直銷中，用自己的方式來運作市場。這造成了A小姐很難在B女士的團隊中開展培訓。因為培訓無法深入，B女士的業績出現了下滑。A小姐急于指正，B女士卻拒絕接受，兩人產生了不小的矛盾。
矛盾分析：造成兩人之間產生矛盾的根本原因是B女士自創風格，違背了系統的原則。我們知道，任何行業都是內行人賺外行人的錢，在沒有深入領悟這個業務的實質時，創新要承擔巨大的風險。創新對于直銷是個悖論，因為既要復制，又要創新，似乎很矛盾。但領導人必須清醒地認識到，不創新，就是死亡！那么什么人有資格來創新呢？這里是解決的方案。
解決方案：要在團隊運做中解決復制與創新的悖論，根本原則就是把學習永遠放在創新的前面。沒有對這個業務的深入了解，沒有學習，是根本不可能創新成功的。領導人必須給予伙伴足夠的信息量，讓他們真正地學到東西，而且領導人必須通過一系列授權，使伙伴具有統領團隊的能力，并且在很多方面超過自己。主要有以下方式來解決矛盾：
第一，為新人提供一個適合他發展的事業規劃。不同的新人起點不同，相對的規劃也不能一樣。但有一點是明顯的，就是領導人一定是優秀的演講家，在這一點上，可以激發新人的學習熱情。恰當的事業規劃可以讓新人有明確的目標和行動方向。
第二，為新人提供詳細的學習計劃和行動計劃。詳細的學習計劃和行動計劃是啟動新人的關鍵。不僅僅要制定，而且要貫徹下去。
第三，做到一定階段的領導人，讓他們獨立出去，自己運做新的中心。由于這些領導人已經掌握了運做團隊和市場的方法，那么就不會考慮無效的自創風格。要解決這個矛盾，關鍵是課程更新的速度和課程質量的提供。在學習型組織的運做中，如果沒有思想的更新，是無法駕御很大的團隊的。

作者： 王東承  （發表于《中國直銷》雜志2004年第11期）