直銷 找到“不喝可樂的5個人”

  在業界有一個很普遍的現象：很多直銷人開口閉口即談整合。本來，整合有著極其深遠的含義，由于世界經濟發生了巨大變化，消費者成為了左右市場的主導力量，他們更愿意購買價格低廉且使用方便的產品。為適應這一變化，生產商必須想辦法降低成本，并將盡可能多的產品捆綁在一起銷售，以滿足客戶的需要。這是使得企業整合增加的根本原因。

  然而，在直銷行業中出現的這種整合，似乎并不是廣義上的整合。很多團隊領導人提出的整合概念是：“培養一個團隊，不如到自己或是別的公司中直接挖一個團隊過來。”

  我們把這種整合已有直銷團隊的行為稱為“圈內整合”。

  在目前直銷公司申請牌照的敏感期，眾多直銷員面臨重新選擇，“圈內整合”似乎已經成為團隊發展的主流方向。但事實上，它并不是什么新鮮玩藝兒。采用這種方式的公司或者團隊一般都抱有這樣的想法：一個團隊的壯大需要花時間培養，為什么不直接找到一個成熟的團隊，將它為己所用呢？正所謂“到海里釣魚不如到桶里摸魚”，慢慢挖管道肯定沒有直接接管道來得快。

  筆者則認為，在時代的大背景下，整合或許是中國直銷發展到現階段出現的一種必然現象，但是，“圈內整合”并不會成為直銷團隊永續發展的主流，或者說，直銷團隊不應該把發展的重心放在“圈內整合”上。
 
形形色色的“圈內整合”

  如果一個領導人或者團隊，敢于提出整合別人的團隊或人才，一定是覺得自己有某些方面的優勢。以自己的優勢吸引別人，本無可厚非，人往高處走，優勝劣汰是任何一個行業的發展規律。但一個行業要健康發展，也有一定的“潛規則”，如果刻意破壞了這些規則，最終只能自食其果。
  以下三種“圈內整合”的方式，在實際操作中都不同程度的出了問題。

 －借用影響力

  某直銷公司進入內地市場之后，在它的發展歷史中出現了一個重要人物。這個人很有才華，在國外學習了一些系統知識，回國后開始負責某公司下屬培訓機構在內地的事業拓展，并成為了內地系統打造的第一人。有意思的是，這個人拿到了培訓機構的“尚方寶劍”后，打著整合的旗號，利用系統的影響力大肆到其他團隊挖人，在很短的時間內使其團隊得以迅速壯大。不過，就在此人大肆擴張的時候，卻意外被公司開除。究其原因，是因為他影響到了其他團隊的利益，破壞了公司的團隊平衡，損害了公司形象。

  而在2005年，直銷業界最令人吃驚的事情莫過于X公司開除何某的事件。而導致該事件的直接原因就是何某肆意搶線。而何某的一個在內地直銷界知名度很高的弟子，自從加入X公司后，更是給自己的團隊起了個驚世駭俗的名字，借著從其他系統學到的東西，打著整合的口號到處搶別的團隊的人，以最快的速度上了“皇家級別”。最后的結果也可想而知。

  －利益誘惑

  很多網頭或許與公司達成了某種協議，得到若干個空單。他們在進行圈內整合時，找到一些團隊領導人，拋出高額利益作為條件，不惜以“特許恩準報空單”的形式邀請其加盟，以求快速啟動市場。

  或許，在初期，這些網頭的團隊可得以迅速擴張，看上去他們的“圈內整合”也非常成功。可是，在這樣的運作下，團隊領導人之間、團隊成員之間勾心斗角、互相猜忌，后期就會出現很多問題。當有其他企業開出更好的條件進行利益誘惑時，誰也不能保證這些團隊還能留住人。
 

  －收編“老鼠會”

  一些直銷團隊的領導人只顧眼前利益，盲目擴張，在目前拿牌的敏感期，他們把方向定在了大量收編“老鼠會”團隊。雖然他們表面上是在幫助傳銷人員重返正途，但實際上也是在追求團隊的迅速擴張，從而使自己的利益最大化。

  但是，這樣的操作往往會出問題：很多“老鼠會”成員做直銷的心態和正規直銷員并不一樣，他們投奔正規公司，也不過是為了“背靠大樹好乘涼”，暫時躲過這波“打傳”風潮。同時，因為只是片面追求人數，很多收編“老鼠會”的直銷團隊領導人，并沒有從根本上去改變他們的想法，以至于加入其團隊之后的“老鼠會”成員在私底下有一套自己的制度和產品，對外卻打著正規公司的旗號。這樣，不僅僅給整個團隊帶來了極大的負面影響，也對公司形象造成極大的損害。同時，“老鼠會”成員追求“一夜暴富”心態甚至還會影響到原直銷團隊中的成員，給整個團隊帶來致命的打擊。
 
治標不如治本

  歷史證明，每個直銷公司市場的擴大，每個直銷團隊的成熟，需要的是建立一支屬于自己的忠誠產品用戶和網絡銷售精英隊伍。

  這里有一個很多直銷人都津津樂道的故事。

  可口可樂和百事可樂一直是市場上的競爭對手。當可口可樂被百事可樂搶去了大片市場份額后，一直耿耿于懷，想要把市場重新奪回來。可是，很多年過去了，收效甚微，于是可口可樂請了一個非常著名的調查公司，來幫助調查消費者不喝可口可樂的原因。調查結果出來了：平均每10人中有3個人喝可口可樂，2個人喝百事可樂，但還有5個人不管你是可口可樂還是百事可樂，哪怕打再多的廣告，他們也不喝可樂。

  可口可樂的決策層經過進一步調查，發現那5個人有的是喝礦泉水，有的喝茶，有的喝咖啡，有的喝果汁，于是，可口可樂馬上制定了開發礦泉水、茶飲料、果汁飲料的生產線。到今天，大家會發現，可口可樂副品牌的市場占有率是百事可樂遠遠不可超越的。

  發展直銷團隊也是同樣一個道理，為什么要死守著那些喝可樂的人，而不是去找那5個不喝可樂的人呢？

  有資料顯示，中國未來的直銷市場份額將超過1,000億元，號稱是全球最具潛力的直銷市場。在擁有13億人口的泱泱大國，目前接觸到直銷的人不到1%，也就是說，有99%的人還沒有真正了解直銷，未來的直銷市場，還有很大的空間可以挖掘。隨著國內直銷環境的日漸明朗化，很多傳統公司也開始關注直銷并涉足直銷，大批傳統行業的精英人士也開始轉戰直銷。業內專家普遍認為，將有越來越多的人加入直銷行業。既然如此，各直銷公司和團隊，為什么不共同去把直銷市場這塊“蛋糕”做大，反而要“自相殘殺”呢？

  對于因為領導人的個人魅力以及整個團隊/系統的凝聚力，吸引別的團隊投奔的現象，筆者并不否定。但是，筆者認為直銷團隊發展的主流方向，應該是挖掘更多的新市場，培養忠誠的消費者和直銷員。安利幾十年來之所以相對于其他企業遙遙領先，就是因為它已經形成了一套很成熟的培養人才而不是整合人才的機制。

  目前業界穩定發展的直銷團隊/系統，都擁有自己的團隊/系統文化，并建立了較為完善的培訓機制，讓新加入的伙伴能夠不斷地感受到來自團隊的溫暖并逐漸得到提高，從而和整個團隊融為一體。這樣的團隊發展方式，才能使團隊持續發展。

  因此，在直銷團隊的發展中，和事業伙伴們一起努力，鍛造良好的人格，塑造整個團隊的優秀品德，以此吸引人才、凝聚人才，是為上策。