引言

      與麥考林、小康之家等企業的低調相比，紅孩子是通過價格戰來提升知名度。而片面追求品牌的知名度，使得紅孩子品牌的美譽度和忠誠度嚴重缺損，筆者認為這也是紅孩子今后品牌建設所要改變的問題。

      2008年3月25日，紅孩子信息技術有限公司CEO徐沛欣在杭州宣布，紅孩子將繼續擴大產業的規模，在保持原有的母嬰用品產品線外，還將在杭州市場上投放化妝、保健、家居等產品，借此來滿足更大范圍的家庭購物需求。

      徐沛欣的這個宣告，無疑表示紅孩子已經由目錄營銷（B2C）向家庭購物（B2F）的方向轉型成功。

      2004年在北京創建的紅孩子，借助母嬰平臺和免費發放產品目錄的營銷手段，在市場上迅速崛起。截至2007年，紅孩子徹底完成了在全國的架構搭建，現在已經擁有北京、天津、武漢、上海、杭州、廣州等16家分公司，營業額不亞于發展了8年的當當、卓越，并早已實現了盈利，其成長速度之快，實讓同行震撼。

惹是生非的“壞孩子”

      2004年之前，目錄營銷的市場一直被小康之家、麥考林等巨頭占領著，這些巨頭經過了10多年的風雨洗禮，在目錄營銷方面的業務已經相當成熟。這些“前輩”大批量采購一些獨特產品進行目錄銷售，且采用集中式呼叫中心、倉庫和物流后臺管理與業務緊密契合的IT信息化管理，他們在行業內占據了不可動搖的地位。

      就在他們想著如何割地稱雄、自立為王時，紅孩子突然半路殺出，讓行業內的市場格局發生了天翻地覆的變化。

      紅孩子公司剛剛成立時，首打市場選擇在北京，為了突出差異化優勢，將市場定位選擇在母嬰產品，利用“目錄＋網站”的方式開始在市場上裸奔。那時候的母嬰產品市場，競爭非常激烈，紅孩子進入后，因為是新近崛起品牌，消費者對其并不信任，所以一直在慘淡地經營著。

      為了擺脫困境，紅孩子在慎重考慮之下，突然向業界扔下了一枚重磅炸彈——低價銷售。一時，市場上沸騰了起來，眾多商家對紅孩子的低價銷售極為不滿，都一致認為紅孩子搞亂了業界的價格體系，這種行為屬于標準的惡性競爭。就在這些商家準備聯合對抗時，卻看到了消費者已不再傾向自己，蜂擁購買紅孩子的產品。商家知道市場造就的這種大趨勢是無法改變的，無奈之下，也只好跟隨著紅孩子降價銷售。

      事實證明，紅孩子的這一招非常奏效。當時的北京，不但擁有比國內其它城市更為雄厚的經濟實力，骨子里也有股來自“皇親國戚”所遺留的傲氣。這種傳統，讓北京人比國內其他同類城市的人更喜歡虛榮、講究排場和奢華，不管做什么都喜歡找“廉價名角”。而紅孩子此次降價之戰，顯然迎合了這一需求。

      在這種潛在的旺盛需求的刺激下，紅孩子也正式進入了市場高速軌道，很快就迎來了生意高潮。

      打出價格戰的紅孩子并沒有因此而滿足，而是意識到價格戰僅僅是自己占領市場的第一步，如果要長久領軍市場，還必須打一場服務戰。

      經過對市場的仔細調查，紅孩子了解到同行的配送時間一般為48小時，物流則是外包給物流公司。

      找到同行的死穴后，紅孩子一舉發力，要縮短目錄營銷的配送時間，建立起自己的物流體系。于是，紅孩子率先推出了24小時配送的策略，企圖用這種差異化的競爭徹底擊敗對手。

      接連兩次的“挑戰書”，讓紅孩子換來了同行的敵視，但更重要的是換來了消費者、市場的認同。在競爭對手眼里，紅孩子是個十足的“壞孩子”，而消費者卻認為：紅孩子名氣大、價格便宜、送貨時間快。

      撇開對手的敵意，紅孩子有著自己的盤算，以當時的母嬰市場狀況來看，不變就等于在等死。紅孩子進入市場時，目錄營銷的市場已經成形，并且在迅速地擴大，如果不在短時間內占領市場，最后的結局肯定是被對手蠶食。而服務戰則是要讓消費者認識到紅孩子的工作效率，在以后急需產品的時候，第一個選擇紅孩子。同時，國內很多的消費者出于對郵購模式付款風險的芥蒂，為了保護自己的利益，都喜歡貨到付款，所以創建自己的物流體系是非常有價值的。盡管自建物流體系的資金投入比較大，但畢竟只是一次性的投入，而且還能管住資金，有利于提升運營效率。

      憑借兩次戰役，紅孩子在市場上迅速走紅，短短3年時間靠著網站和一本本琳瑯滿目的產品手冊，從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為北京市場的老大，在目錄營銷界與小康之家、麥考林對峙，呈現出了三足鼎立之勢。

吸“金”大法

      2005年，目錄營銷這艘在世界無店鋪行業具有標志性的航空母艦，已經慢慢駛入了中國市場的核心。而此時，紅孩子也與其它巨頭一樣，擁有了后來者難以企及的優勢：成熟的配套結構、良好的聲譽、固定的會員。

      由于紅孩子進入母嬰市場沒有先入優勢，只是在價格和服務上獲取了優勢后才得以在市場上站穩腳跟，當它發現其它城市的目錄營銷是一片空白后，就萌動了向外擴展的不安分念頭。

      但是由于前期的價格競爭，導致了紅孩子資金周轉困難，要向外擴張，首先就要找到新的資金。找到對策后，紅孩子踏上了融資之路。

      2005年12月，紅孩子順利拿到美國著名風險投資公司NEA、北極光250萬美元投資。此后，紅孩子的產業開始了急劇擴張，不斷開出分公司。與其他公司不同的是，由于具備突出的投資價值，紅孩子第一輪融資的談判過程僅僅花了20分鐘。

      紅孩子的快速融資成為了業界趣談，此后，它在融資上的神話不斷上演：2006年10月，紅孩子因為擴張需要，再次獲得了NEA、北極光300萬美元投資；2007年6月，紅孩子的顧客已達60萬規模，且年銷售額達到6億元，其在市場上所表現出的潛力，引來國際頂級投資公司凱鵬華盈2500萬美元的投資。

      紅孩子僅僅通過目錄營銷和在網上叫賣嬰兒產品，從創業至今卻獲得了三筆巨額風投的青睞。究竟是什么誘惑了這些風投公司？難道這些風投公司真的將自己定位成了一個投錢家，僅僅是在一些看似暴利的行業中愜意地輾轉徘徊，絲毫不顧及撒出去的錢是否在水面上擊起了浪花？

      事實并非如此。

      紅孩子之所以能招致風投家的青睞，主要是它自建的物流體系采用了貨到付款的策略，讓顧客掌握了非常強的主動權，借此吸引了眾多的顧客。其次，紅孩子最具價值的融資賣點是其購買力旺盛的用戶群和“目錄＋網站”的銷售模式得到了母嬰市場的認可。再就是紅孩子的核心領導團隊能協同作戰，經營方向保持一致，形成了紅孩子的核心競爭力。

      這三方面的因素，隨著無店鋪行業和中國零售服務市場的升溫，造就了紅孩子的吸“金”大法。

革命，多元化

      在紅孩子看來，追求利潤與可持續發展是統一的。某種意義上說，紅孩子的商業原則可以理解為，可持續發展是創造利潤的前提，利潤在可持續發展之內。所以當紅孩子發展到了一定的程度時突然發現，中國B2C市場整體上還處于一個初級階段，缺少一系列真正規范化、高效率的運作空間，行業中還有一些不法分子用假冒偽劣商品欺騙顧客，自己前期因為占領市場而采取的低價銷售策略，讓母嬰用品的利潤比較低，不足以支撐公司的長期發展，且隨著顧客孩子的長大，辛苦培養起來的客戶也將會不斷流失。于是紅孩子就思索著如何進行一次縱深的“革命”。

      單純的價格競爭，缺乏品牌的塑造，讓紅孩子在主業上捉襟見肘。為了改變這一狀況，紅孩子決定拉長產品線，增加產品的種類，實行多元化經營，由原先的目錄營銷嘗試著向家庭購物轉型。

      于是，在原有的母嬰產品外，紅孩子還增加了化妝品、保健品等利潤高的產品。選擇這些產品的主要原因是，在原有的客戶資源上繼續開拓，爭取利用這些資源打造出一條家庭購物的高速公路。紅孩子理想中的家庭購物高速公路，就是根據一個家庭成員的年齡拉長產品線，比如為孩子的媽媽提供化妝品，為孩子的爺爺奶奶提供保健品。

      多元化經營、嘗試轉型家庭購物，讓紅孩子在業界再次出了一次風頭。但是紅孩子卻并沒有因此而滿足，而是嫌市場熱得太慢，為了加速縱深革命，又將產品線延伸到嬰幼兒教育領域，與新加坡創新國際嬰童教育軟件WaWaYaYa合作，成為其獨家代理商，并且幫貝塔斯曼拓展北京的圖書市場。同時，為了占領上海市場，紅孩子在2006年6月并購了上海小阿華母嬰健康機構，使其成為紅孩子在上海的分公司。小阿華是上海母嬰用品市場的龍頭企業，在上海有著非常好的品牌聲譽，這為紅孩子占領上海市場奠定了基礎。

      經過了再一次加深改革力度，紅孩子終于如愿以償，此時紅孩子旗下的公司群空前膨脹，擁有了北京、天津、武漢、上海、杭州、廣州等16家分公司。而產品線則更是涵蓋了母嬰、化妝、健康、禮品、家居等五條，并將用戶對象逐步擴張到家庭用戶的全部成員。

不穩定因素，品牌≠名牌

      與小康之家、麥考林等巨頭相比，紅孩子在業界的快速發展更多是以低成本優勢取勝，加上自建的物流體系、強大的資本后盾，紅孩子已經形成了完整的產業鏈條，并帶來了成本的競爭優勢。但是在它看似平靜的擴展背后卻依然存在著風險。由于紅孩子的規模和市場范圍的迅速擴大，旗下的分公司及各類產品特性都不同，分公司在當地運營管理上的要求與總公司系統管理的標準化存在差異，正是這個差異帶來了管理與溝通上的壓力。同時，快速發展導致了品牌積累不夠，在銷售促進方面則表現出拉力不夠，在網絡布局上缺乏穩定性和戰略性，其維護費用巨大。

      這些壓力就像一堆干柴積壓在墻角，平時看上去并不起眼，但是只要迸發出一顆火星，就是沖天大火。如果這些問題不能及時解決，只要系統內出現一丁點問題都會影響到全局的發展。

      另外，紅孩子早期的價格競爭嚴重地傷害了自己的品牌。殊不知，價格競爭就是一柄雙刃劍，打擊了對手的同時，也深深地刺傷了自己。后期的發展缺乏活力是紅孩子一個無法回避的問題。

      品牌并不等于名牌，紅孩子現在僅僅是停留在了知名度的塑造上，卻沒有進一步在美譽度和忠誠度上下功夫，導致紅孩子成為了“母嬰用品”、“價格戰”的代名詞，品牌形象單一限制了紅孩子品牌的拓展與深化。目前的當務之急是要立足本土，加重對紅孩子品牌的形象塑造。還應該放慢擴張速度，避免地域與產品種類同時擴張帶來的巨大壓力，同時要充分利用分公司基礎設施的優勢，保證客戶享受到高品質的服務，借此來鞏固市場。此外，還應該充分研究用戶行為，挖掘深度服務，將紅孩子從母嬰產品購物品牌逐步轉型為母嬰用戶服務平臺，增強用戶對紅孩子的忠誠度。

      如果紅孩子還是依賴傳播環境的短期優勢來實現機會式的突進，那么即使造就了短期的大市場帝國，也面臨在市場的無情吞噬與競爭者的蠶食中轟然倒塌的可能。