企業往往過于注重“硬的激勵”（即物質激勵），而忽略了“軟的激勵”。這種“軟的激勵”，便是以企業文化形式呈現的對員工的關懷。

　　這是一個加速的年代。鐵路在加速，經濟建設在加速，工作生活同樣在加速。但速度快并不代表效率高，相反，如果一味追求速度而忽略質量，那么出現問題便不可避免，輕則“脫軌”，重則“翻車”。

 

　　不只是加速——用企業文化調節員工能量

　　企業發展也是同樣的道理。市場競爭的加劇、生存環境的惡化給企業帶來重壓，同時也給員工帶來重壓。為了不被淘汰，企業和員工都在不斷“加速”，我們追求利潤的增長，我們不斷調高任務指標，追加人力、物力的投入，我們的員工在無休止地工作……然而最后并沒有出現我們希望看到的結果，相反卻是另外一番景象：企業運營效率低下，員工離職率上升，企業管理成本居高不下。前程無憂的一項調研顯示，2010年19個行業員工離職率平均為18.5%，其中傳統服務業高達24.2%。而導致員工離職的一個重要因素，是“缺乏工作的安全感”。

　　為什么會出現這樣的情況？為什么我們的企業付出了巨大的成本，還是留不住員工，讓員工缺乏安全感和歸屬感？在筆者看來，這是我們的激勵機制出了問題。我們的企業往往過于注重“硬的激勵”（即物質激勵），而忽略了“軟的激勵”。這種“軟的激勵”，便是以企業文化形式呈現的對員工的關懷。

 

　　企業文化促進員工能量的發揮

　　員工是企業的主體，是企業創造力的源泉。任何以犧牲員工利益為代價獲取企業發展的做法是注定不能長久的。但員工有多種需求，既有物質層面的需求，也有精神層面的需求。物質層面的需求主要是指獲取報酬的需求；而精神層面的需求，則包括安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現的需求。現代人力資源管理理論早已從“經濟人”假說過度到“社會人”假說，倡導全面關注員工的需求，但在企業實際運營過程中遠非如此。不少企業片面追求經濟利益，只把員工當成一種資源，是管理、被指揮的對象，這也是為什么員工缺乏歸屬感的根源。

　　物質層面的需求通過薪酬、績效等管理制度而實現，而精神層面的需求則通過企業文化來滿足。文化管理是組織管理的最高境界，優秀的企業文化能充分調動員工的積極性，促進員工能量的發揮，進而提高組織的運營效率，推動企業健康、良性發展。反之則會產生巨大的負面效應。美國蘭德公司、麥肯錫公司等國際知名管理咨詢公司通過對全球優秀企業的研究，得出結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。這些一流公司的企業文化與普通公司的企業文化的顯著差異在于他們更加注重四點：一是團隊協作精神，二是以客戶為中心，三是平等對待員工，四是激勵與創新。在員工關懷方面，惠普、摩托羅拉、思科、諾基亞、愛立信、可口可樂、杜邦、寶潔等一大批外資企業為我們做出了榜樣，他們紛紛啟動了EAP項目（員工幫助計劃），對員工進行健康管理，在很大程度上增強了員工的歸屬感，提高了員工的工作積極性和工作效率。而反觀國內企業，因忽視員工關懷而釀成悲劇的不在少數，富士康跳樓事件就為我們敲響了警鐘。

 

　　企業文化絕不應停留在口號上

　　國內很多企業已認識到了企業文化對員工能量、對公司能量的重要性，紛紛創建屬于自己的“企業文化”并大肆加以宣揚，但往往形式大于內容。我們可以在很多場合聽到企業領導人宣揚的諸如“以人為本”、“人性化管理”的文化理念，但一旦到了基層，聽聽員工的聲音，就會發現完全不是那么回事。例如某民營企業制定了 “尊重個人”的企業文化，但實際情況是員工利益經常被漠視，很多事情是老板一個人說了算，員工的訴求得不到回應。這種對內對外“兩張皮”的做法不是真正意義上的企業文化，與其有，不如沒有。

　　企業文化不是束之高閣的制度文件，不是慷慨激昂的宣傳口號，更不是政治思想工作的工具。它是一種深入人心的思想理念，它體現在管理過程的每一個環節，它是能夠使員工受益并能為員工感受到的點點滴滴。例如摩托羅拉“以人為本”的核心文化理念就落實在公司的各項管理制度和企業行為中，具體內容包括“肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的成長和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感”等。

 

　　實施人文關懷，調節員工能量

　　人才是企業最寶貴的資源，而員工能量的發揮，直接影響到企業能量的發揮。員工能量具有多變性，如何激發員工的潛能，調節員工能量使之達到最佳狀態，是每一個企業所追求的目標。而實施人文

　　關懷是一種重要的激勵方式。

　　通常而言，員工能量包含身體、情緒、心智、精神等四個方面的內容。首先，“身體是革命的本錢”，健康的體魄是員工創造力發揮的基礎條件；情緒控制能力是員工能量的重要組成部分，積極的情緒往往能釋放巨大的能量；心智體現的是員工的智力、判斷和思考問題的能力，是員工能量的焦點所在；而精神能量則是對成功的向往、追求和自我激勵，是最為寶貴的員工能量。因此，對員工的人文關懷可以圍繞這四個方面來進行。

　　開展多種形式的健身活動

　　鼓勵員工參加健身活動，并提供場地、物質等方面的支持；定期組織員工參加體育比賽、戶外活動，加強員工體質，增進員工交流，釋放員工壓力。世界最大的特殊材料制造商——羅門哈斯就特別注重員工的健康管理，實施了一項員工健身計劃，每年為每位員工提供1200元的健身費，同時公司還配備了健身設施，并組織員工參與社區籃球、足球比賽，鼓勵員工在休息時間多做運動。

 

　　為員工提供輕松的工作環境

　　加強企業的軟、硬件設施建設，為員工提供輕松的工作環境，有利于員工身心健康和創造力的發揮。如優化辦公室環境使之更為舒適，倡導員工之間、上下級之間的無障礙溝通，營造寬松的人文氛圍等。在這方面，Google 的做法或許值得借鑒。Google 總部地處環境優美的加州山景城，辦公樓的設計風格別致，員工使用滑板車往來于不同的工作場所；為了滿足員工休閑的需要，Google特意建造了別致的休息區；為了滿足員工的個性化需要，Google支付預算讓員工自己布置辦公室，等等。

　　關注員工心理健康

　　工作、生活的重壓不但影響身體健康，也危及心理健康。目前心理健康問題已成為企業成長的隱形殺手。中國健康型組織及EAP 協會組織的一項調查顯示，99.13%的白領受“壓力”、“抑郁”、“職業倦怠”等心理因素的困擾，79.54%的職場人士意識到“職業心理健康”影響到工作。因此，企業（尤其是高強度重復性勞動的企業）迫切需要關注員工心理健康問題，對員工實施心理輔導，通過講座、座談、一對一咨詢等方式，緩解員工壓力，解決心理障礙。一些企業還通過設置心理咨詢熱線、放松室、發泄室等方式來緩解員工的緊張情緒。

 

　　給員工以自主權

　　給員工以充分的自主權，能夠最大限度地調動員工的積極性和創造性。李寧公司之所以被評為2010 年最佳雇主，在于在履行對內社會責任方面具有代表性，其最具有創新性的舉措便是實施員工俱樂部。不同于其他公司包辦式的組織模式，這些運動俱樂部都是員工發起，由員工自行管理。他們自己選出主席、副主席、活動組織人員，還有財務管理人員（司庫），活動經費大部分由公司撥付。通過俱樂部的自我管理，員工之間增進了交流，建立了信任，同時也培養了組織才能。

　　員工自主的另一個舉措是彈性工作制。這種制度始于上世紀80 年代，美國很多公司為了讓員工既完成工作又能安排好生活，在保證每天8小時或每周40小時工作時間的前提下，讓他們自己確定上班時間。例如IBM公司設有 50多個促進員工工作生活平衡的計劃，其主要內容之一就是實行靈活工作機制，員工不一定非要到辦公室上班，在家里照樣可以工作，從而免受朝九晚五的舟車勞頓。IBM 聲稱公司有40% 的員工不在公司坐班。

　　傳統的薪酬激勵具有一定的局限性，它可以留住員工的人，卻難以留住員工的心。而企業文化可以彌補這一缺陷，為員工提供精神動力，提供能量發揮不竭的源泉，幫助企業在追求速度的同時，提高發展的質量。企業主們，請你們放慢匆匆的腳步，靜下來聽聽員工的聲音，善待員工，關懷員工吧。