佛教傳入中國，人們知道了“小乘佛教”，但真正普渡眾生的“大乘佛教”卻不為所知，所以唐三藏才會遠赴西方極樂取經。同樣企業文化也分為“小乘”和“大乘”。“小乘”的企業文化即是我們熟知的企業文化建設。當我們談企業文化建設時，便會極力構建企業的文化體系，并竭力讓員工認知和認同。但是我們也遇到了企業文化落地的問題、文化和管理兩張皮的困境、員工排斥或表面認同的怪圈……
　　當我們對企業文化的認知上升到“大乘”時，便會發現這些問題會迎刃而解。企業文化的“大乘”認知，是把企業文化看作一種管理思想，以此來統領企業管理的各個方面并解決企業發展中的問題，以此對企業進行系統變革和整體價值的提升。那如何讓企業文化從“小乘”的企業文化建設提升為“大乘”的企業文化管理呢?。如何讓企業文化作為管理工具，發揮它的系統變革和企業價值提升呢?
　　南京中脈科技認為，必須以清晰企業的核心價值驅動要素。所謂的核心價值驅動要素，即是對企業發展中的關鍵成功要素的凝練和提升，亦即回答企業憑什么發展到今天的問題。經過了解發現，該企業發展到現在主要是憑借網點鋪設和提供的服務在同行中有比較明顯的優勢，才會有較強的競爭力;同時相對領先的文化建設和品牌塑造也為企業發展提供了動力。
　　南京中脈科技認為，必須明確企業的核心價值觀。雖然該企業的文化體系不成系統，且并不是真正自己的文化，但是筆者經過與公司成員接觸發現，企業文化的準則功能還是發揮了作用。比如對優秀員工的認知，大家都知道首先人品好，其次要認同公司的價值觀(雖然他們不知道企業的價值觀到底是什么?)，再其次才是工作能力。能力再強的員工如果不遵守公司的基本制度，也不會在企業呆下去。為此該企業離開的能人也不在少數。
　　文化管理在這方面的工作很簡單，就是界定和細化的工作。比如提到人品，就要界定什么樣的人品是該企業需要的，哪些是企業所禁止的。對價值觀，企業文化管理的工作就是細化，比如企業提倡不讓雷鋒吃虧，不要貪污受賄、伸手必被抓等，這些都是該企業的價值觀倡導，只要進行界定和系統化就可以了。
　　南京中脈科技認為，必須提取企業管理各方面的價值關鍵要素。之所以稱企業文化管理是一個系統工程，原因也在于此。即把核心價值觀分解到企業的各個管理層面進行價值關鍵要素的落實，只有這樣才會讓員工深刻體會企業的價值觀導向，并以此為員工的日常行為進行指導。比如該企業倡導不讓雷鋒吃虧，那就需要在日常的管理行為和績效考核上進行體現，特別是績效考核的目標制定要考慮那些只做不說的員工，更不是一味的注重員工的創新行為，那些對工作追求臻于至善和敬業度高的員工，才是績效考核關注的目標。再比如干部的選拔，也不能靠單一的演講能力指標進行提拔。在品牌價值的內部深植工作中，也要圍繞品牌體現的價值關鍵要素進行。
　　南京中脈科技認為，必須洞悉企業的存在的關鍵問題。由于步驟三涉及的面太廣，因此步驟四就要在這些工作中找到一個突破口。洞悉企業存在的關鍵問題正是開展企業文化管理工作的首選和必選，這也是辯證法中矛盾論的主旨所在。對主要矛盾和矛盾主要方面的關注，往往是破冰的最佳突破點。該企業由于發展迅速，網點鋪設很快，對人的需要，特別是中層級別的大區經理、總監、分點營業部經理的素質要求比較高。而因為該企業的干部大都是內部培養提拔所得，所以過快的發展速度，對干部能力和素質提出了更高的要求。中層管理人員的素質提升成為亟待解決的關鍵問題。
　　南京中脈科技認為，關鍵問題在往下破解，則要解決其干部提拔機制和培訓體系問題。具體而言就是糾正干部提拔標準和導向，并對公司的相應培訓計劃和內容進行相應修正。以前由于培訓體制(對新員工除了老帶新，未被選拔參加儲干培訓的員工幾乎沒有什么培訓，而他們轉正后工資往往比在企業工作時間很長的老員工高)和激勵體制問題，新老員工之間矛盾很突出。所以如果廢除老帶新的培訓體制，再在培訓體系中加入基本的業務流程培訓，配合相應的考核標準，新老員工矛盾會迎刃而解。當然這是從某些側面，對從企業文化建設到企業文化管理的過渡進行了描述。同時也說明企業文化管理是一個系統且長期的工作，其中涉及管理的各個方面和企業的上至高層下至基層員工。
　　南京中脈科技提醒大家，組織文化大師霍夫斯坦德很早以前預言，企業文化必將從一種“時尚”發展為企業管理的工具，而今這一預言正在中國逐漸變為現實。德不孤，必有鄰，相信隨著中國企業對企業文化的價值再發現，企業文化管理必將成為一種嶄新的管理思想，被中國的有為企業認同且踐行。