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　　國內的膳食營養補充劑市場由安利紐崔萊培育，時至今日，以直銷模式為渠道特征的安利紐崔萊、如新等外資品牌仍然在當前的市場中占據主導地位，其標志性的直銷渠道也成為中國膳食營養補充劑的主要銷售模式。在這樣的背景下，湯臣倍健卻反其道而行之，選擇在非直銷領域進行深耕，這是出于何種考慮？

　　“在直銷領域，安利等企業已經做得很成功，如果我們繼續采取直銷方式，很難獲得競爭的優勢，而此前湯臣倍健的創業團隊已經積累了豐富的藥店、商超等傳統渠道資源，這是湯臣倍健選擇非直銷模式的重要原因。”湯臣倍健副總經理吳震瑜向《中國經營報》記者解釋稱。

　　占領傳統渠道資源

　　根據湯臣倍健剛剛公布的半年報顯示，截至2013年6月底，湯臣倍健在傳統渠道的銷售終端數量已經超過35000個，在96家全國百強連鎖藥店和41家全國百強商業超市擁有銷售專柜，這個數字比3年前湯臣倍健上市之初已經增長了近4倍。而來自于中國保健協會市場工作委員會的調查數據也顯示，早在5年前，湯臣倍健在中國膳食營養補充劑行業非直銷領域的市場占有率就已達到了10%。

　　“我們從2002年在國內零售市場引入專柜加營養顧問銷售模式，由此奠定了這個行業的基本推廣模式。”吳震瑜表示。“專柜+營養顧問”的營銷方式，即由湯臣倍健對經銷商的營養顧問進行營養基礎知識、產品和顧客服務方面的系統培訓，使其能夠為顧客提供基本的膳食營養和健康指導。

　　在以“專柜+營養顧問”為核心的營銷模式下，湯臣倍健近年來形成了以區域經銷、直供終端和連鎖經營為主要渠道的銷售方式。以專業化、扁平化、結構化策略，從渠道架構上減免因為業務交叉、客戶重疊等原因造成的渠道內耗；減少因為經銷商不專業造成的渠道網絡建設不力等問題。

　　其中，區域經銷以城市或地區為單位，湯臣倍健選擇一個或多個有資金實力、網絡覆蓋能力強、有較強市場推廣能力、認可其經營理念的團隊作為湯臣倍健的區域經銷商。在整個產業價值鏈中，湯臣倍健負責產品研發、生產、品牌建設、營銷策劃、市場管理以及整合全國經銷商的網絡、針對經銷商及營養顧問進行培訓；而作為區域經銷商，則負責銷售網絡拓展、產品分銷、促銷等。

　　而考察湯臣倍健的直供終端模式可以發現，其大部分的終端都以百強連鎖藥店和商超等零售終端為主。由于這些全國大型連鎖零售機構都具有銷售網絡覆蓋面廣、銷售能力強以及跨區域的特點，湯臣倍健選擇與其直接建立業務合作關系。

　　終端精細化管理

　　但銷售區域的不斷擴大也帶來了市場管控風險。“匹配快速增長管理模式，湯臣倍健必須重視終端精細化管理、經銷商服務、終端服務以及區域市場協調等問題。”吳震瑜強調。

　　2012年，湯臣倍健提出實施精細化管理系統工程，主要包括市場規劃、門店的規范化管理和目標導向的銷售規劃等。如通過陳列改善、重點品種的分銷等推廣以提升單店產出；推進專營專銷策略，加強核心經銷商戰略合作伙伴關系等。

　　隨著精細化管理系統工程等逐步實施，湯臣倍健由終端粗放性增長轉向了網點擴張和單店營業力提升的齊頭并進，并努力實現渠道的深度經營。

　　然而，與直銷模式覆蓋面廣、品牌連鎖可控性強、利于信用與品牌建設和消費者教育等優勢相比，非直銷模式仍然存在著天生不足之處。

　　“非直銷的渠道定位，讓我們思考如何揚長避短發揮我們的特點，實施顧客黏度管理，加強消費者服務，打造一個富有黏度的銷售網絡。”吳震瑜表示。

　　此前，湯臣倍健以連鎖營養中心為平臺，搭建全國性的顧客服務實體網絡。2012年，湯臣倍健正式推出營養“家”會員俱樂部。通過網絡平臺，營養“家”會員俱樂部專業營養顧問可為消費者提供遠程營養健康咨詢，在線評估疾病風險和營養狀況，并制定個性化營養改善計劃及健康指導。

　　“在北美膳食營養補充劑市場，非直銷模式已經取得了成功，傳統渠道在當地是膳食營養補充劑的主要銷售渠道，我們相信在中國市場非直銷模式一樣可以取得成功。”湯臣倍健公共事務部總監陳特軍對記者表示。

　　由于銷售渠道的隔離，直銷領域的企業與非直銷領域的企業并不產生正面競爭，但未來湯臣倍健面臨的挑戰卻并不小。近3年來，在非直銷領域當中，不少外資品牌已經開始進入了中國市場，包括在紐交所上市的美國NBTY、美國GNC、加拿大杰美森等。

　　雖然這些資金實力雄厚又具有豐富行業經驗的外資品牌對于企業規模仍然較小的湯臣倍健而言，都是無法回避的競爭對手。但國外產品進入中國市場還存在一定技術和政策上的壁壘，加上湯臣倍健憑借在渠道和品牌方面的多年積累和優勢，它在未來的市場競爭中依然后勁十足。2012年開始，湯臣倍健探索與調整新的營銷模式，設立全新子公司負責膳食營養補充劑單品項目的運作與管理，開始了在“非直銷”新的細分領域的開拓。