距離雅芳宣布轉型零售已經有近半年時間，雅芳的零售戰略依舊不明晰。不過，時間不等人，雅芳在華去年銷售額下跌至低谷，僅6億多元，與2003年實現24億元的年銷售額相比，下滑七成。雅芳轉型零售似乎受到了不少的阻力，轉型效果并沒有立竿見影。 

　　中投顧問零售行業研究員杜巖宏指出，自08年賄賂事件以來，雅芳中國就開始陷入了漫長的衰退期。與此同時，搖擺不定的經營策略不但讓雅芳中國內部矛盾激化，同時還引起了公司業績的下滑，市場份額不斷喪失。 

　　雅芳進入中國20多年，卻并沒有很好的實現本土化，搖擺不定的經營策略凸顯了其對中國市場的不適應。從1998年全力以赴專賣店到2006年推行“專賣店+直銷”兩條腿戰略，再到2008年的“全直銷”模式轉型，最后到當前的零售戰略轉型。雅芳經營策略不斷轉型或與我國對直銷的法律法規的開放進程有關，但根源仍是雅芳在我國的經營戰略。 

　　轉型無疑是雅芳解決當前困境的唯一方式。內部矛盾一日不解決，雅芳中國的經銷網絡一日難以穩定，旗下業務人員也將會不斷地流失，其業績、市場份額就會不斷的下滑，敗退我國將成為其難以避免的可預料歸宿。因此，雅芳需要強有力的改革與轉型，刮骨療傷在所難免，這需要從總部到中國區高層一致改革態度和決心。 

　　中投顧問產業與政策研究中心主任扈志亮指出，目前雅芳致力于零售轉型，這需要其著手建立一張全國性的，穩固的經銷網絡。至于渠道的選擇，包括百貨、商超、專賣店甚至是電子商務等形式，雅芳需要根據自身的資金實力，品牌影響力以及談判能力等多種因素進行規劃。在我國零售業處于轉型的階段上，雅芳的每一步都顯得很關鍵。 

　　中投顧問發布的《2013年第一季度熱點行業追蹤分析報告》指出，化妝品經營的核心在于產品與渠道。就產品方面，不但需要定位清晰、目標明確，同時要需要長期的經營，以形成文化認同，建立品牌形象。只有這樣，才能在消費者心中建立信任感和依賴感。雅芳產品品類過于復雜，產品更新速度太快，并不利于其長期的沉淀與發展。