國(guó)際品牌雅芳一度在中國(guó)市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，但近年來(lái)由于在直銷模式和專賣零售模式之間來(lái)回游移，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，被眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后。雅芳中國(guó)經(jīng)過(guò)新一輪調(diào)整后能否重拾輝煌？

　　曾經(jīng)號(hào)稱“給中國(guó)女性帶來(lái)第一支口紅”的國(guó)際知名老品牌化妝品直銷巨頭雅芳，盡管如今還穩(wěn)居全球老大的位子，但其中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)卻蕩起了秋千：2001年銷售額達(dá)到歷史峰值近24億元后，2012年滑到7億元的水平(據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù))，數(shù)年間縮水70%之多。雅芳中國(guó)在行業(yè)內(nèi)排名已降至第十五名。

　　自1990年進(jìn)入中國(guó)，雅芳就以直銷模式引導(dǎo)中國(guó)化妝品市場(chǎng)。1998年相關(guān)政策禁止直銷，雅芳無(wú)奈之下開出專賣店的“藥方”。直到2006年，雅芳獲得首張直銷牌照，再次擁有在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)直銷許可的優(yōu)勢(shì)，那時(shí)的選擇是采取“專賣店+直銷”的混合策略。

　　如今,隨著其他化妝品巨頭的緊逼，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，雅芳的銷售業(yè)績(jī)每況愈下，曾經(jīng)的國(guó)際化妝品“大姐大”在中國(guó)市場(chǎng)已風(fēng)光不再。為了挽救頹勢(shì)，雅芳在2010年4月空降了原南美地區(qū)的總經(jīng)理奧多內(nèi)茲（Rene Ordonez）負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)，并宣布全力支持直銷渠道，但效果依然不能令人滿意。

　　遭遇“傳銷門”、“行賄門”等一系列負(fù)面事件后，雅芳全球業(yè)績(jī)也處于下滑態(tài)勢(shì)，中國(guó)市場(chǎng)更是重災(zāi)區(qū)，甚至一度風(fēng)傳退出中國(guó)的消息。

　　2012年3月，有寶潔“血統(tǒng)”的林展宏以“拯救者”身份執(zhí)掌雅芳中國(guó)，一上任便開始強(qiáng)推“再造雅芳”的新政改革。2013年伊始，雅芳中國(guó)便以關(guān)閉眾多分公司來(lái)發(fā)展專賣店業(yè)務(wù)、左手減法右手加法的戰(zhàn)略，進(jìn)入真正意義上的新征程。一個(gè)以直銷為主的國(guó)際品牌，一個(gè)數(shù)次徘徊于直銷和零售渠道之間的品牌，雅芳中國(guó)這次還有機(jī)會(huì)嗎？

　　渠道游離與搖擺失誤

　　眾所周知，在當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域，渠道是大眾消費(fèi)品牌走向成功不可或缺的一環(huán)。既是商品銷售路線，也是商品的流通路線，是企業(yè)商品通向一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的一個(gè)絕妙“工具”�？梢哉f(shuō)，誰(shuí)掌控了渠道，就掌控了市場(chǎng)。

　　直銷和零售是渠道的兩個(gè)重要組成部分。雅芳1990年進(jìn)入中國(guó)，產(chǎn)品涉及護(hù)膚品、流行飾品、時(shí)尚內(nèi)衣和健康食品等多個(gè)領(lǐng)域，一度在中國(guó)開設(shè)了74家分公司，雇員規(guī)模達(dá)到2,000人左右，直銷員達(dá)50萬(wàn)人以上。以直銷起家的雅芳，直銷已成為其營(yíng)銷基因，以這種新穎的模式和國(guó)際品牌的影響力，迅速成了國(guó)內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先者，掌控著國(guó)內(nèi)美容化妝品的高端市場(chǎng)。

　　可好景不長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)直銷成功模式的不斷滲透，某些利益驅(qū)使者紛紛效仿，一些不法之徒還利用直銷渠道干起了不法勾當(dāng)——傳銷。1998年國(guó)內(nèi)傳銷活動(dòng)猖獗空前，國(guó)家為了“斬草除根”，隨即出臺(tái)了《國(guó)務(wù)院關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知》，直銷也從此被“一刀切”。

　　雅芳辛辛苦苦創(chuàng)建起來(lái)的直銷網(wǎng)絡(luò)，一夜間面對(duì)著不可抗拒的因素，被逼轉(zhuǎn)型。這考驗(yàn)著品牌企業(yè)處理突發(fā)事件的靈活能力，要繼續(xù)深耕中國(guó)市場(chǎng)，就得強(qiáng)忍陣痛作出選擇，雅芳果斷進(jìn)入專賣零售領(lǐng)域。其實(shí)，開設(shè)專賣店不是雅芳的主營(yíng)模式，更不是其擅長(zhǎng)的。但由于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上國(guó)際品牌的專賣店并不多，且女性美容化妝品市場(chǎng)日趨高漲，雅芳中國(guó)的專賣店到2003年發(fā)展到了6,000多家，銷售網(wǎng)點(diǎn)累計(jì)達(dá)10,000多個(gè)，年銷售額創(chuàng)下近24億元的佳績(jī)，達(dá)到了鼎盛時(shí)期。

　　不管怎樣，第一次轉(zhuǎn)型，還是挽救了1998年銷售大降的局面，也為接下來(lái)的幾年業(yè)績(jī)漸長(zhǎng)，開了好頭。但市場(chǎng)在變，需求在變，跟不上變換節(jié)奏，就會(huì)受到懲罰。從2004年起，雅芳中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)又開始下滑，盡管一直想方設(shè)法極力挽救，但都無(wú)法阻止這種勢(shì)頭。

　　2006年雅芳獲得國(guó)內(nèi)首張直銷許可，讓其看到了希望，迅速采用“直銷＋專賣店”混合模式力求再創(chuàng)輝煌。然而，“直銷＋專賣店”的混合模式勢(shì)必會(huì)存在著不同渠道的矛盾與沖突。雅芳的直銷人員來(lái)自于三教九流，異常繁雜，且素質(zhì)參差不齊，惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有發(fā)生，內(nèi)部紛爭(zhēng)不斷，同一款產(chǎn)品價(jià)格的嚴(yán)重差異，已嚴(yán)重危及到直銷和零售的混合模式。

　　其實(shí)，在同行或外界看來(lái)，雅芳轉(zhuǎn)型零售領(lǐng)域后做得還算不錯(cuò)，只是暫時(shí)沒(méi)把好市場(chǎng)的脈搏，業(yè)績(jī)下滑也算正常，但并未深挖零售領(lǐng)域出現(xiàn)的癥結(jié)，這是失策。隨著獲得直銷許可，雅芳又把希望全部寄托于直銷，讓其部分回歸本色，卻沒(méi)有處理好直銷和零售專賣之間的矛盾，更沒(méi)能把二者之間的優(yōu)勢(shì)凝聚在一切，反倒是兩種渠道各自為陣、單打獨(dú)斗，失去了團(tuán)隊(duì)精神。

　　更致命的是，雅芳的經(jīng)銷商良莠不齊。公司為了完成銷售業(yè)績(jī)，置未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略于不顧，縱容經(jīng)銷商放貨批發(fā)，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂，滋擾了雅芳多年打下的天下，遭受了消費(fèi)者的唾棄和同行們的渾水摸魚。為了挽救整個(gè)雅芳中國(guó)的大局，2010年，雅芳空降高人奧多內(nèi)茲，以求力挽狂瀾，他赴任后便推行由“專賣店+直銷”混合模式向全盤直銷模式轉(zhuǎn)型。但他不能入鄉(xiāng)隨俗，導(dǎo)致水土不服，炮制不出中國(guó)味的市場(chǎng)規(guī)劃，又不能很好地處理專賣店和直銷兩種不同渠道的沖突，不僅打擊了業(yè)務(wù)人員的積極性，還使得雅芳的商業(yè)信譽(yù)深受市場(chǎng)質(zhì)疑。

　　由于在專賣店模式和直銷模式之間搖擺不定，雅芳一直沒(méi)協(xié)調(diào)和布局好中國(guó)市場(chǎng)，這種“愛折騰”的渠道策略就是雅芳的頑疾，也是雅芳中國(guó)的宿命，幾次轉(zhuǎn)型都未獲得成功。2013年起，雅芳中國(guó)新一代掌門執(zhí)政后，便決定以專賣零售為主，弱化直銷業(yè)務(wù)。面對(duì)再一次轉(zhuǎn)型，雅芳中國(guó)勢(shì)必還有陣痛。

　　品牌模糊與推廣遲滯

　　一個(gè)具有120多年歷史的國(guó)際品牌，一家自稱比女性更了解女性的化妝品企業(yè)，自1990年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，其品牌文化得以有效滲透，逐漸被市場(chǎng)接受。從1990到1998年間，雅芳中國(guó)以直銷模式經(jīng)營(yíng)，均以國(guó)際品牌自居，利用其歷史和文化，全部由直銷員推介產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際美容化妝品品牌尚不多，雅芳利用時(shí)機(jī)迅速吸引了高端消費(fèi)群，以高端品牌的形象扎根于中國(guó)市場(chǎng)，奠定了廣闊的市場(chǎng)空間。

　　1998年的轉(zhuǎn)型，雅芳中國(guó)從直銷模式轉(zhuǎn)為專賣零售模式，從窄眾市場(chǎng)向大眾市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。相應(yīng)地，廣告宣告和產(chǎn)品推廣策略就不能僅僅局限于國(guó)際品牌，需要逐漸升級(jí)，突出中國(guó)味，才能把這個(gè)品牌推向更深層次。雅芳專賣店的設(shè)計(jì)、裝飾、人員配置等還算獨(dú)具風(fēng)格，彰顯國(guó)際品牌與眾不同的魅力。

　　由于雅芳專賣店大多以加盟形式存在，還由于雅芳的知名度高，對(duì)專賣店的選址相對(duì)要求不高，使得其專賣店鋪遍布在城市的各個(gè)角落。而時(shí)間在變，需求在更新，品牌積淀也需要不斷創(chuàng)新。面對(duì)著同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日益成長(zhǎng)，加上消費(fèi)者的日益成熟以及需求提升，雅芳卻沒(méi)能因地制宜修繕品牌需求，其消費(fèi)群體開始被分流，品牌價(jià)值也隨之縮水。加上渠道的數(shù)次折騰，在廣告定位和賣點(diǎn)訴求上沒(méi)能準(zhǔn)確，以致終與市場(chǎng)脫節(jié)。

　　直到如今，雅芳中國(guó)已轉(zhuǎn)型四次，每次的渠道轉(zhuǎn)變，都不可避免會(huì)有陣痛，而且在品牌塑造和廣告宣傳上都需要過(guò)渡適應(yīng)期。但從雅芳中國(guó)的實(shí)際操作看來(lái)，都沒(méi)能規(guī)劃好切換方式，更別奢望無(wú)縫對(duì)接了。如此一來(lái)，這個(gè)國(guó)際知名品牌逐漸失去了往昔的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，等同于從頭再來(lái)，重新爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。特別是在實(shí)行“直銷+專賣店”的混合模式期間，由于專賣店和直銷隊(duì)伍之間的矛盾愈發(fā)難以調(diào)和，加上高管頻換、營(yíng)銷模式搖擺不定，品牌塑造和廣告宣傳都背離了雅芳的企業(yè)使命。

　　此外，近幾年雅芳中國(guó)還爆出一系列負(fù)面事件，更讓品牌蒙上了陰影，也加速了消費(fèi)群體的逃離。就在中國(guó)消費(fèi)者日漸關(guān)注歐萊雅、雅詩(shī)蘭黛等品牌的同時(shí)，雅芳的產(chǎn)品廣告投入和投放頻率日漸稀少，辛辛苦苦培養(yǎng)起來(lái)的品牌在中國(guó)市場(chǎng)卻游離于消費(fèi)者的視野。由于雅芳中國(guó)不斷在進(jìn)行調(diào)整，始終沒(méi)有形成成熟的市場(chǎng)策略，對(duì)產(chǎn)品細(xì)分更為模糊，比如針對(duì)80后、90后或者年長(zhǎng)的消費(fèi)者，雅芳缺乏明確的針對(duì)性產(chǎn)品以滿足他們的需求。

　　如今，美容化妝品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局早已發(fā)生了巨大變化，不再只是由少數(shù)幾個(gè)品牌主導(dǎo)的天下，眾多品牌都在各展其能。從美容化妝品零售市場(chǎng)的現(xiàn)狀來(lái)看，既有專注高端和精品的絲芙蘭，也有以普通白領(lǐng)為目標(biāo)群體的屈臣氏和萬(wàn)寧，還有重新調(diào)整定位的莎莎，以及主攻中低端市場(chǎng)的后起之秀嬌蘭佳人。雅芳與其他化妝品品牌或渠道競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，城市內(nèi)平均面積10～20平方米的街旁店面每天都在打折，大部分產(chǎn)品價(jià)位在10～100元之間，不管從店面面積還是產(chǎn)品價(jià)格上看，雅芳都趨于低端化，以至于把自己推到了中端品牌以下的境地。

　　在雅芳徘徊不定、左右搖擺的一段時(shí)間里，經(jīng)過(guò)新一輪的品牌滲透與較量，其他品牌已徹底沖淡了雅芳國(guó)際品牌的神秘感。單從品牌層面上來(lái)講，在北京、上海、廣州等一線城市，雅芳已淪為中低端“邊緣品牌”，品牌重塑顯得愈發(fā)重要，需要尋覓突破口，否則后果不敢想象。

　　競(jìng)爭(zhēng)激烈與環(huán)境多變

　　不久前出爐的《2011年亞太地區(qū)直銷業(yè)年度報(bào)告》（下稱“《報(bào)告》”）顯示：雅芳全球以營(yíng)業(yè)收入113億美元再次位居榜首，安利以109億美元位暫居第二。據(jù)雅芳的財(cái)報(bào)，截止2012年第三季度，雅芳在全球的凈利潤(rùn)下降81％，其香水業(yè)務(wù)下降了7%，護(hù)膚品業(yè)務(wù)下滑了11%，個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品下降了9%，利潤(rùn)下跌至3,160萬(wàn)美元，降幅遠(yuǎn)超預(yù)期。

　　事實(shí)上，盡管雅芳全球業(yè)績(jī)也處于下滑態(tài)勢(shì)，但從營(yíng)收規(guī)模上仍能雄踞冠軍寶座，一定程度上說(shuō)明了這個(gè)國(guó)際品牌“寶刀未老”，業(yè)績(jī)下滑主要由于全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境變幻莫測(cè)，任何企業(yè)都需根據(jù)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)需求作出及時(shí)調(diào)整，在這一期間保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定的難度很高。

　　盡管業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的原因一部分可以歸結(jié)為經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣，但并不能作為推脫責(zé)任的理由。其實(shí)雅芳一開始與安利在業(yè)務(wù)模式上并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，而在雅芳中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)不斷波動(dòng)、下滑之際，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安利卻一直保持穩(wěn)定增長(zhǎng)�！秷�(bào)告》還顯示，中國(guó)本土直銷企業(yè)寶健(港資)、太陽(yáng)神、隆力奇也入圍百?gòu)?qiáng)直銷企業(yè)，而雅芳在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)跌出了前十，僅排在第十五位。這充分說(shuō)明了直銷業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的空間依然是巨大的，而雅芳中國(guó)卻如此低迷，與其搖擺不定的營(yíng)銷模式存在必然聯(lián)系，一環(huán)失足，步步走錯(cuò)。再者，雅芳中國(guó)的問(wèn)題，在價(jià)格管控和渠道管控方面敗給了安利，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在其后，渠道取舍倒成了挽救雅芳中國(guó)的命題。