雅芳內部員工來信曝公司裁員粗暴對待員工

發布: 2013-01-10 10:06:42 作者: 未知來源: 財經網 0

　　1月9日消息，近日，收到雅芳內部人士的一封信，該信件從一個局內人的角度為我們揭開了雅芳入主中國市場二十多年來的發展歷程。信中透露，雅芳總公司12月起號召在全球裁員，中國雅芳也在此列，所有的非省級公司都要裁撤，而且在裁員時公司簡單粗暴對待員工，甚至采用欺騙手段。

　　從風光無限到裁員斷臂求生，這家創立于1886年的百年老店隨著其掌舵者的變換而在戰略及形象上多次搖擺、彷徨，加之途遇各路后起之秀的夾擊，早年的光茫早已漸漸黯淡。

　　在上任CEO鐘彬嫻(Andrea Jung)在位的1999-2012年，全球范圍內的雅芳糾結于高端產品形象與直銷模式下頻繁打折的矛盾，期間曾經歷了銷售額和股價短時間內實現翻番的輝煌，卻也面對一個不華麗的謝幕。因不堪業績下滑的壓力，鐘彬嫻在股東的壓力下于2012年底辭任CEO，作為高級顧問繼續留在公司。

　　雅芳在中國則經歷了1998年國家對直銷與傳銷的禁令以及2006年從專賣向直銷的回歸兩次較大的轉折，每次轉折都讓其元氣大傷。

　　如今，徘徊在懸崖邊緣的雅芳再次大動刀戈，期望力挽狂瀾，然而“芳”華能否再來，我們只能拭目以待。

　　從內部員工的信中，我們讀到了對昔日雅芳的懷念。

　　以下是來信內容：

　　自2000年初入職雅芳擔任分公司銷售主管，后做到分公司任經理，在這期間我經歷了雅芳快速發展，也動蕩不安的十多年。有時在報紙，網站上看到關于雅芳的分析文章，那都是雅芳以外的人通過一些粗線條的政策或爆發的大事件來分析解剖雅芳運作軌跡。今天我從一個在雅芳內部成長起來的中層管理人員的視角來為你們打開一個我眼里的中國雅芳。

　　大家都知道雅芳是從1990年進入中國的，這一點也是中國雅芳每每拿來驕傲自豪的事情。是雅芳給中國女性帶來第一支口紅，讓中國女性知道可以打扮自己。同時在那個改革的轉型期，大部分一直徘徊在國營企業的中國人突然接觸到全新的直銷模式，身邊有個時尚優雅的女士在給自己講護膚常識，舉辦講座娓娓道來如何讓女人更美麗。這些沖擊俘虜了很多中國女性。雅芳迅速席卷中國大地，那時做雅芳的人都是別人眼里的摩登女郎，雅芳這種銷售模式令人眼花繚亂和新鮮刺激。我在進入雅芳后接觸過一些從直銷年代走過的人，依然感受到那批時代弄潮兒的氣質和風采，而消費者都對那時的雅芳小姐是崇拜和恭敬的仰慕。

　　雅芳有位總監羅嘉玲，公認的口才極佳，是1991年加入雅芳做的雅芳小姐，后進入公司從分公司經理做起，一直做到總監，到2010年離職，她每次在公司內部的演講中都離不開講述自己當年雅芳小姐的風采。當年她在廣西第一批成為雅芳小姐后在當地刮起的旋風，沒到一地，舉辦講座，連縣長的太太都成為她銷售雅芳的對象和粉絲，講座前空手來，聽完后大包小包的提著雅芳產品離開。一次講座就能賣五千，一萬的。掙到手3,4千。而那時普通國人的收入最多200多。這種刺激可想而知。還有我認識的陳女士，下崗后無意中被人帶進雅芳直銷的世界，并一直堅持做到今天，每每回想當時的決定，再看看當年一同下崗的女工，她都很自豪自己選擇了一條正確的人生道路.現在有房有車有鋪面，生活無憂。

　　然而這種好日子到了1998年就戛然而止。98年各種非法和合法的直銷，傳銷紛紛進入中國撈金。我印象深刻的有身邊的人突然莫名其妙的對你好，那種好讓你都能起雞皮疙瘩。帶你去某個學校的教室，看著人頭攢動的認識的，不認識的人臉上都洋溢著快樂，仿佛明天就要成為百萬富翁一般陶醉的表情。然后一個打了雞血的人狂躁的給大家講解第三波財富即將來臨了，就是直銷！畫上幾何分裂圖來驗證只要你現在加入，明年的今天你就是幾百萬富翁了！臺下人也無比熱烈的回應著。讓每個人都頭腦發熱快要失去理智。這樣的場景幾乎每個中國人都經歷和感受過。當時我知道的有螺旋藻，還有床墊，還有安利的保健品都是直銷或傳銷的產品。

　　國家于是1998年停止一切傳銷和直銷活動。面對這種變化，有的直銷公司撤出中國了，有的改制了，比如雅芳，特百惠，從那時起開始摸索專賣店道路。還有些企業非常狡猾，明著改制了，但換湯不換藥，在底下依然做著他們傳統的直銷或傳銷，大部分直銷企業都是采用這種模式，逐漸發展壯大的，比如某利，某美，某寶來，(其實在國外沒有傳銷和直銷之分，如果嚴格劃定，所有的直銷中只有雅芳的算是符合中國法律要求的，其他企業都或多或少在打擦邊球違法做自己熟悉的多層次直銷或傳銷)。

　　當時的中國區選拔了臺灣雅芳的經理高壽康來接手中國雅芳。高壽康開出的藥方就是開專賣店，依據是只要當地有6萬非農業人口，就可以承載一家雅芳專賣店做零售服務。這樣，雅芳歷史上第一次大轉型開始了，拋棄了直銷，全面轉型做零售專賣店。經過幾年的發展，在大街小巷如雨后春筍般開起來雅芳專賣店，到2006年時最高峰有6000多家。業績最高達到23億。

　　這次轉型也埋伏下了一些問題，只是由于雅芳品牌當時還在上升期，掩蓋了問題或者抵消了問題的爆發。當時最主要的問題是開發的經銷商良莠不齊，公司為了完成業績壓貨，縱容經銷商放貨批發擾亂市場，市場價格開始混亂起來。并且發展了很多素質不高的人進入雅芳開設專賣店，由于那時雅芳的品牌美譽度還是很高的，店鋪經營人即便素質不高，店鋪形象差，服務態度惡劣也不能阻擋他們在雅芳賺錢的速度。同期的經銷商都認可那時候是最賺錢的時期，而且那時消費者對雅芳的好感還是很高，國內同樣質量的化妝品競爭者還沒成長起來比如小護士，李醫生，自然堂等，其他國外大品牌護膚品如雅思蘭黛，蘭蔻，資生堂，歐萊雅，美寶蓮都高高在上在一二線城市的專柜里，普通消費者也買不起。所以消費者別無選擇去選用服務很差，但產品品質過硬的雅芳產品，但同時也在消費者心中埋下了厭惡的種子。

　　1998年到2005年這段時間，是中國雅芳快速成長，也是問題積聚的時期。為后來的大衰敗埋下了伏筆。

　　雅芳是一家全球的公司，同時內部運作非常正規，同時也非常迂腐官僚的公司。舉個例子，雅芳內部有財物審計節約制度，比如安排內部員工外出公干需乘坐飛機，定機票的人就只認一件事情，就是哪家航空公司最便宜，就定哪家。而實際的結果卻可能是更浪費公司的錢財。比如給一個人定一張浦東機場的機票，算上從浦西到浦東的路費，其實遠超過虹橋機場起飛的票價，而且耽誤時間精力。甚至有時會因為定折扣機票時間到當地凌晨很晚了，無奈還額外產生住宿費折騰人，錢也沒少花。但定機票的這位雅芳工作人員就不管這些，只管嚴格執行規定。類似這樣的管理迂腐在雅芳比比皆是。還有產品研發包裝設計也是同樣的問題。去采購的人可能只認哪個包裝最便宜，最節約。而完全不管市場消費者是否接受這種包裝，可能消費者會因為難看的包裝設計而轉投別的品牌懷抱，這些都不關包裝采購的事，他只對包裝負責，對市場占有，那是銷售部的事情。就這樣內部無比繁瑣，看起來每個環節都正確，組合起來卻是廢物一堆的制度和缺乏責任心只會僵化執行的人，進一步加速了雅芳的沒落。

　　同時美國總部對中國市場不了解，盲目樂觀，并且戀戀不忘全球雅芳起家的法寶直銷。希望在中國重新撿起直銷快速發展。2005年全球總裁鐘斌賢來到中國，會晤了副總理吳儀。拿到了一顆定心丸，就是讓最遵紀守法的雅芳公司優先拿到直銷牌照。第一張牌照的確讓中國雅芳拿到了，但付出的代價也是巨大的，首先賄賂門事件，再一個由于雅芳最聽話，最守法，制定的直銷條例也束縛住了自己的手腳。首先，雅芳從98年轉型，許多雅芳小姐已經離開公司了。人才已經斷檔了。還有做了這么久的專賣店零售，這些經銷商已經習慣了在店鋪做零售，不愿做直銷了。再有現在的市場和消費者已經發生了根本的改變，在90年代賺個200元是非常開心的事情，大家愿意從事雅芳單層次直銷，畢竟掙到了比工資高的多的收入�，F在隨便一個打工妹都能掙個1,2千收入。做雅芳直銷在市場價格穩定情況下，要賣6000元產品才能掙到1800.有的時候由于雅芳市場價格普遍混亂，只能賣個8折，雅芳直銷員要賣1,2萬的產品才能掙回普通打工妹的收入。大家加入雅芳直銷的積極性很差。發展緩慢。

　　但美國總部不這么認為，幻想前程一片美好，強壓中國雅芳管理層必須做出數據給美國股東看。最后在壓力面前只有一個選擇就是造假。從2006年開始，雅芳在中國登記的100萬直銷員，業績才10幾個億。安利只有幾十萬銷售人員，卻狂飆到200多個億。大家可想而知這100萬直銷員的水分，那時公司上下就為了發展人頭，經銷商發展一定數量直銷員，公司就給獎金。重賞之下必有勇夫，大家共同做出了虛假的100萬直銷員。而且一些真正在做直銷的直銷員對政策也不滿意，認為沒有發展，在雅芳做再好也永遠是個賣貨的。而在安利，完美，天獅等掛羊頭賣狗肉的企業，依然有多層次在誘惑著那些幻想一夜暴富的人飛蛾撲火般加入，雖然平心而論雅芳是在中國最正規最守法的公司，其他公司都是利用中國管理的漏洞，編織關系網來保護企業賺黑心錢。最典型的例子是這些公司在每個地市都有專門的外事人員。專門對口與工商等政府打交道。手段也是最原始的。

　　我曾經派一個員工參加工商局的直銷企業學習會議，回來反饋說會議只開了1個多小時，剩下時間是安利公司安排全體參會人員吃飯，洗桑拿。這是我們明著能看到的，那些我們看不到的就可想而知了。這種不倫不類的直銷直到高壽康賄賂門事件爆發，美國雅芳2010年火線派拉美地區雅芳經理歐德瑞來中國。歐德瑞來中國后對中國國情沒有任何適應調查的情況下，就想當然的想把雅芳在拉美地區的那套直銷做法搬到中國�？湎潞？谝�5年后做到10億美金。當時員工都不看好，戲謔說目標是可以達到的，只要美元兌換人民幣變成1：1就可以了。開始全面推動ADCP計劃，也就是雅芳-直銷-發展-計劃。準備逐漸轉型消滅專賣店，全面再次轉型全直銷，所以在2010年雅芳經銷商最擔心的是被公司拋棄。和公司之間開始離心離德防范公司了。

　　按照這個發展計劃，大家可以推薦發展新服務網點(要求是在二樓登記，只能做直銷，不能做零售)，每個網點可以無限推薦下去，但收益只能拿到自己推薦的3層網點。具體是自己的網點稱為0區，自己直接發展的網點是自己的1區網點，1區網點發展的網點是他的1區，是0區的2區，以此類推還有3區網點。每個網點有一定業績要求和發展直銷員人數要求。達到要求后0區可以拿到自己1區的3.5%，2區網點銷售額的2.1%，3區網點銷售額的0.7%。在亂哄哄發展下來后賬面上有1萬家服務網點，現實情況是開在二樓的網點都門庭冷落，大多新網點都在1樓地段找門面做起了零售，卻用直銷的方式進貨�？粗W點數在增長但中國雅芳業績卻仍然逐年下滑。歐德瑞的拯救雅芳中國的努力也宣告失敗了，2011年底被調回南美洲地區繼續做經理。

　　從2011年底中國雅芳迎來了林展宏-伍立恒時代，也是最混亂，最沒有誠信的時代。美國雅芳從加拿大雅芳火線調林展宏來中國，并給他配備副手伍立恒。在很多時候幾乎看不到林展宏和伍立恒的身影，看著雅芳節節敗退，這兩人無比淡定。到了2012年7月，開始推倒前任的ADCP架構，全面轉型做零售。

　　尤其是伍立恒女士，據了解其是特百惠經銷商，后最高也只做到培訓總監。由于英文好，被單純的美國人相中作為中國雅芳副總經理。最擅長的是心理學，但她不是利用心理學來做好工作，而是來分析下屬誰對她不滿，誰對她不忠。然后找機會收拾報復。這一年時間是伍立恒加快扶植培養自己人的時間，原有區域8個總監，大刀一揮砍掉5個，只保留了三位，然后提拔自己的同鄉盧弘，然后從特百惠調入馮偉升任總監。到了2012年底，又繼續趕走剩下的原3位總監。目的就一個，會做業績不是考慮留人的依據，對自己忠不忠心是唯一考慮的因素。對待內部員工方面，玩弄心理招數，比如誰反饋問題，伍立恒表面不露聲色，但內心已經給你記住準備給穿小鞋了，同時玩太極手段告訴員工你提出了問題，請問你準備如何解決。用你自己的話來堵住你的嘴。無恥強調每個負面的背后都有正面積極的因素。其實是在暗示你不允許提問題，否則就讓你自己去解決。

　　現在的中國雅芳內部大家都靜若寒蟬，不敢多說話。敢于說話的都被逐漸想辦法趕走逼走。在12月響應全球的號召開始裁員，中國雅芳也在此列，所有的非省級公司都要裁撤，原有44家分公司，裁完后剩下不到30家，裁員約100人左右。員工對裁員只能默默接受，但在裁員時公司簡單粗暴對待自己的員工，甚至采用欺騙手段。

　　公司對待經銷商方面也是缺乏誠信。2012年4季度為了完成總部給中國區的全年1.5億美金的任務，炮制出了一個火力計劃號召經銷商踴躍訂單。該計劃初期溝通內容是每個經銷商9-12月比自己8月的業績逐月上漲35%，15%，15%，15%。就可以每10萬業績獎勵0區區組所有經銷商一張海外游劵。有香港游，韓國游，澳洲，美國游等。當時夸得無比之好，細節卻故意不透露。等到12月快開始的時候，發現可能參加達標的經銷商太多了，就很無恥的宣布12月業績結單日提前到20日，再創造出一個13期促銷，不計入火力計劃的業績。把一部分經銷商攔在計劃門外。同時最后公布的旅游計劃大部分是自助游，公司要節約成本無可厚非，但要有誠信，一開始就告訴所有人真相。在伍立恒來雅芳之前，最多問題是政策不合現場實際，但絕沒有人品問題勾心斗角玩弄政治手段，公司內部的空氣是清新的。但自從伍立恒入職后把中國雅芳搞得人心惶惶，人人自危。心思都不放在業務上，忙著巴結老板看老板眼色，這樣的公司怎么不繼續衰退？作為一個老雅芳人無比心疼。也沒有辦法。

關鍵詞：雅芳裁員粗暴對待員工