日前去某直銷企業，得知該企業正在為一件事情糾結：直銷產品主要依賴自己研發生產，還是做一家渠道商，通過貼牌委托加工生產，提供給業務隊伍銷售？

        這原本不足以讓企業糾結的問題，但現在卻成為一種趨勢，不僅僅是這家企業面臨的問題，而是眾多企業面臨的問題。

        打開各大直銷企業網站的產品介紹，尤其是內資直銷企業，會發現系列化產品越來越多，除了少數是企業擁有自主知識產權的產品外，絕大部分為貼牌委托加工生產。大部分企業的產品多達幾十種，涉及保健、美容、護膚、家居、廚具、小家電等領域，一些企業擁有的產品種類甚至超過了安利、完美等老牌直銷企業。

        適當地引進好的產品快速擴充直銷產品線，原本無可厚非，但問題是，部分內資企業似乎越來越熱衷引進產品，漸漸忘了自己研發生產產品的事情，大有變身為銷售渠道商之勢。

        某直銷企業高管坦言，企業產品線的擴充全都來自于產品引進，遇到比較好銷的產品便會引進，或者意識到什么樣的產品好銷，就主動到市場上尋找相應的產品加以引進。他坦言長此以往，企業的產品線會變得“大而全”，成為一個類似于綜合超市的銷售途徑，唯一的區別是人員銷售而非賣場銷售。

引進產品的利弊

        直銷企業引進產品，可以快速補充產品線，為業務隊伍創造更多的銷售機會，不但有助于提高業務人員的業績，也有助于企業業績的快速增長。這是眾多直銷企業熱衷引進產品的主要原因。

        此外，隨著各大直銷企業隊伍整合力度的加大，在整合業務隊伍時，會順勢引進業務隊伍帶來的產品。例如，綠之韻整合西安越洋科技，獲得了后者的低碳系列產品；康力整合法蕾雅，獲得了后者的竹纖維系列產品等，都是不錯的選擇。

        但在產品引進過程中，如果僅僅為了短期業績提升而不進行縝密的規劃，不但會引起企業產品線紊亂，而且會給業務隊伍的銷售帶來負面影響。總體來說，將會在以下幾個方面帶來不利的影響。

難以形成企業的核心競爭力

        大凡卓越的直銷企業，其核心產品無不是自己研發、生產的，憑借卓越的研發實力確保產品的獨特功效，憑借卓越的生產條件讓產品質量得到保證。尤其是雄厚的科研實力，讓自己的產品形成強有力的市場競爭力，進而塑造企業的產品核心競爭力。

        如果企業寄希望于引進產品而不再自己研發產品，將無法擁有有核心競爭力的產品。盡管有可能引進有強大競爭力的產品，但因為沒有獲得產品的知識產權，這種競爭力將會隨著合作的終止而消失（除非購買了知識產權），甚至有可能是給人做嫁衣。

        尤為重要的是，一些直銷企業存在盲目引進產品的問題，哪些產品有市場便加以引進，將會導致產品線紊亂，為產品文化塑造等埋下隱患。

企業資源不匹配

        在引進產品的時候，企業首先考慮的應是自己配置資源的能力而不是獲取利潤。通過OEM過多引入產品，不但考驗企業對供應商的管理能力，也考驗自己的產品運營能力。對于直銷企業而言，另一個重要的考驗則是業務隊伍的市場運營能力。

        部分直銷企業期望通過引進種類繁多的產品，讓自己變成渠道商，甚至想成為沃爾瑪。但角色的轉換，并不是僅僅因為有了銷售渠道就可以成為成功的渠道運營商。渠道運營商講究的是微利下的規模效益，強調的是精細化管理。目前直銷企業的管理現狀相對而言要粗放得多。管理能力是否匹配，是一個重要的考量。

產品質量難以保證

        直銷企業引進產品以貼牌委托生產為主。盡管會有嚴格的品質控制要求，但畢竟不是自己生產。相對于安利、玫琳凱等企業自己的生產基地生產而言，直銷企業貼牌委托生產產品，質量品質的保證性要低很多。如果因產品質量導致問題出現，直銷企業將成為首要的責任承擔者。

產品價格與價值相背離

        一些企業在引進產品的時候，會從大眾消費市場尋找產品，引入直銷產品系列后，因為直銷企業定價的潛規則，往往會大幅提高價格，造成產品價格與價值背離。久而久之將會給業務人員的銷售制造障礙，并且會影響企業自主研發生產的產品的價值判斷。

        給業務人員銷售帶來紊亂

        由于直銷人員素質良莠不齊，“簡單、易學、易復制”是直銷的基本原則之一。在業務隊伍還不夠強大的時候，過多地引進產品，意味著業務人員要不斷地學習各種產品知識、銷售方法等，給業務隊伍的產品銷售培訓增加負擔，甚至讓許多業務人員無所適從，難以掌握產品知識和銷售技巧，給銷售帶來困難。相反，正如毛澤東所說：“傷其十指，不如斷其一指。”如果產品少而精，業務人員可以嫻熟地掌握產品知識和銷售技巧，反而可以取得更好的銷售業績。

法律風險

        直銷企業銷售產品，一直面臨兩道法律門檻，其一是《直銷管理條例》規定，直銷企業是“以直銷方式銷售本企業生產的產品以及其母公司、控股公司生產的產品”。從眾多直銷企業引進產品來看，大多不屬于《直銷管理條例》規定的產品范疇，而是通過OEM方式引進，存在著法律風險。

        第二道門檻是，直銷企業只能銷售通過核準的直銷產品，未經核準的產品不得通過直銷方式銷售。《直銷管理條例》規定：“直銷企業違反規定，超出直銷產品范圍從事直銷經營活動的，由工商行政管理部門責令改正，沒收直銷產品和違法銷售收入，處5萬元以上30萬元以下的罰款；情節嚴重的，處30萬元以上50萬元以下的罰款，由工商行政管理部門吊銷有違法經營行為的直銷企業分支機構的營業執照，直至由國務院商務主管部門吊銷直銷企業的直銷經營許可證。”

“藍海”與“長尾”

        從直銷企業的發展看，并不是一味都要由企業自主研發生產產品才行，也并不是一味引進產品才好。二者其實是辯證統一的，只不過要判定在企業的不同發展時期有所偏重而已。

        直銷企業的產品線，在企業發展初期，應該是“藍海產品”與“長尾產品”的辯證統一，以“藍海產品”拓展業務隊伍，快速組建銷售渠道；在企業進入成熟期后，渠道建設到一定的規模，就要以“長尾產品”獲取更大的市場份額。

        “藍海產品”有一個顯著的特征：無市場競爭產品或行業尚處于非激烈競爭階段的產品。由于這一特征，對“藍海產品”定價，基本缺乏競爭品牌的產品價格作為參照。

        安利、玫琳凱、完美、無限極等優秀的直銷企業，一開始都是以“藍海產品”開拓市場。它們的這類產品具有“藍海產品”的顯著特征，而另一個重要的區別是這類產品都由企業自己研發生產的，擁有知識產權。而產品具有獨特的賣點，能形成獨特的產品文化和產品培訓體系。業務員銷售“藍海產品”，可以迅速找到消費者和業務伙伴，幫助企業建立起龐大的業務隊伍和忠實的消費群體。

        例如無限極在最初的幾年，依靠復合多糖的增健系列保健產品和植物甙系列日用品拓展市場，并以此為核心概念形成了日后的中草藥系列產品，建立起了穩定的業務隊伍。而安利同樣通過自己研發的系列產品拓展市場，即使在美國總部有幾百種產品，在中國市場也是逐步引入的，在十余年的時間里一直圍繞著日化、保健、美容護膚幾個系列產品拓展市場。

        直銷企業大量引進產品，大多出于“長尾產品”的考慮，認為銷售渠道建立起來了，增加產品不會增加銷售成本，盡管單個“長尾產品”創造的利潤不高，但“長尾產品”的利潤總和卻可以達到相當高的水平。但做“長尾產品”的一個前提是不增加過多的銷售成本，這就要求直銷企業業務隊伍足夠大才能夠做到。對于安利、完美、無限極等大型直銷企業來說，這是一個不錯的選擇。這3家企業在發展業務隊伍為重點的階段，新產品導入不多，一直是圍繞“藍海產品”開拓市場。隨著近兩年業務隊伍達到了相當大的規模，它們才逐步引入新產品，除了自己研發、生產以外，也引進外圍產品補充產品線，以此獲得“長尾產品”的利潤。

        問題是，許多直銷企業在業務隊伍規模還不夠大時，就想通過引進外圍產品獲得“長尾產品”的利潤。這樣的做法并不符合“長尾理論”的要求。

        對此，不得不再次講講安利。安利的業務隊伍規模已經足夠大，而且能夠管理超過200億元規模的市場，其在海外還有捷星的渠道商運營經驗，而其美國總部有300多個產品品類。即便如此，安利進入中國市場的十余年里，都固守著保健、日用品、美容護膚等幾個系列產品，鍥而不舍地深耕市場，近年來盡管加快了將美國總部的產品引進中國市場的步伐，但總體來說仍然是相當穩健，從未有變成渠道運營商的考慮。

        擁有了銷售渠道，引進更多的產品，獲取更多的利潤，這樣的商業模型原本沒有錯，并且淺顯易懂，相信安利不會連這個淺顯的商業模型都不知道。之所以不去變身為渠道運營商，而是固守著傳統的直銷模式，是因為安利非常清楚，這正是自己的核心競爭力之所在。

        這種核心競爭力，其實也是其他直銷企業的核心競爭力。如果拋開這種核心競爭力而要變身為渠道運營商，那么就多想想安利為什么說“不”吧。