作為中國第一家獲得直銷牌照的企業(yè)，雅芳店鋪加直銷員的模式，一直是中國直銷行業(yè)的一面旗幟。但近期在哈爾濱上演的12家專賣店集體要求退貨及舉報(bào)傳銷事件，讓這家全球最大的直銷公司站在風(fēng)口浪尖上，從“賄賂門”到“傳銷門”再到“退貨門”，關(guān)于雅芳的質(zhì)疑一浪高過一浪。雅芳到底是“好孩子”還是“壞孩子”？

過于依賴高層斡旋

時(shí)間回到6年前，那時(shí)的雅芳眉飛色舞，氣勢(shì)如虹。

2003年10月22日，時(shí)任國務(wù)院副總理的吳儀接見了首次訪京的美國雅芳董事會(huì)主席兼首席行政長官鐘彬嫻，5天后，《粵港信息時(shí)報(bào)》發(fā)表了《雅芳CEO鐘彬嫻首訪北京，吳儀一語定心》一文，吳儀一句“現(xiàn)在雅芳遵守中國的法律，將來一定不會(huì)讓你們吃虧”以及直銷牌照首發(fā)雅芳的暗示，讓雅芳上下群情激昂，熱血沸騰，鐘彬嫻甚至在返程的飛機(jī)上懷疑“每年開店500家的速度是不是慢了”。

一直以來，雅芳一直以鐘彬嫻為其王牌而引以為傲。鐘彬嫻是唯一一位曾連續(xù)三年被美國權(quán)威雜志《財(cái)富》評(píng)選為“全美50位最有影響力的商界女性”，而且還是惟一一位華裔女性。

作為晚清第一家李鴻章家族的后人，在美國長大的鐘彬嫻由于華裔血統(tǒng)和顯赫的家世背景，無形中拉近了她與中國市場(chǎng)的距離，比起其他外資直銷公司，無論從歷史淵源還是市場(chǎng)孕育，雅芳都占據(jù)了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。2003年10月，2004年6月，2005年4月，鐘彬嫻都出現(xiàn)在北京，為雅芳(中國)奔走謀劃。

但外資企業(yè)，尤其是屢屢涉及傳銷非議的直銷公司，其在中國的長期發(fā)展，本土化是必然。雅芳的發(fā)展不能全憑鐘彬嫻女士的高度威望，把首腦公關(guān)僅僅押寶在鐘彬嫻一人身上。

哈爾濱涉及傳銷及退貨事件爆發(fā)后，地方工商局在接到舉報(bào)后迅速立案調(diào)查，說明雅芳沒有和地方政府建立正常的溝通，連工商部門都不知道雅芳在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營情況。因?yàn)槿绻�雅芳定期打書面�?bào)告，工商部門也會(huì)先將舉報(bào)情況和報(bào)告進(jìn)行核查，而不是先立案。

與雅芳打過交道的人，或許會(huì)對(duì)雅芳的組織管理有所抱怨，覺得它們內(nèi)部分工太細(xì)，細(xì)到外人無所適從。其實(shí)它們不是分工細(xì)，而是一種體制慣性下有心無力地漠視態(tài)度，是對(duì)舊模式的習(xí)慣性迷戀，雅芳在中國過于依賴鐘彬嫻與中國高層的“親情會(huì)晤”了。

直銷、專賣難平衡

遭遇“退貨門”和“涉嫌傳銷”事件并非偶然，這或許反映出雅芳在營銷渠道上的混亂、管理的薄弱和傳銷式企業(yè)文化的僵硬。雅芳中國在轉(zhuǎn)型時(shí)所遭遇的問題，至今也沒能解決。

11年前，中國政府頒布了《關(guān)于全面禁止傳銷經(jīng)營活動(dòng)的通知》，積極響應(yīng)政府號(hào)召的雅芳中國徹底轉(zhuǎn)型，改為單層次的直銷模式，亦因此成為中國首家獲得直銷試點(diǎn)的企業(yè)。

但是單層次的直銷模式對(duì)原有渠道經(jīng)銷商的利益構(gòu)成了威脅，由于直銷員具有更多的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在2005年就曾發(fā)生經(jīng)銷商齊聚廣州要求退貨的事件，一時(shí)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

雅芳在中國搞著搞著又搞回傳銷了，這是企業(yè)文化使然，多年的習(xí)慣難以改掉，思維方式也沒有本土化，這是多年來深陷傳銷文化的惡果。

雅芳涉嫌傳銷，問題無非以下方面：

其一，打“擦邊球”思想作怪。“雅芳”以前與傳銷有過一段姻緣，自然知道這中間利有多厚，在經(jīng)不住誘惑時(shí)，打打政策法規(guī)“擦邊球”也是難免的。

其二，內(nèi)部管理出問題。雅芳不可能不知道中國的反傳銷法規(guī)，即使是打“擦邊球”，也要事先安撫好經(jīng)銷商，退貨事件說明，雅芳不僅是營銷方法有問題，內(nèi)部管理也有問題。

其三，分支機(jī)構(gòu)瞞上欺下。問題只在哈爾濱發(fā)生，有可能是那里的分支機(jī)構(gòu)瞞著總公司涉足灰色地帶，觸了法律的紅線，這更暴露內(nèi)部管理之薄弱。如果是雅芳公司的營銷政策導(dǎo)致這兩個(gè)事件的發(fā)生，那問題就嚴(yán)重了。

進(jìn)入中國十多年，雅芳經(jīng)營方式經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)型，每一次轉(zhuǎn)型都伴隨著陣痛。

1998年，國家禁止傳銷，雅芳開始投入大量資源向完全依靠店鋪批發(fā)零售的傳統(tǒng)商業(yè)方式轉(zhuǎn)變，對(duì)于擁有100多年直銷經(jīng)驗(yàn)的雅芳而言，一切從零開始。此后，雅芳在中國保持近40%的年增長速度，2004年收入為20億元，來自專賣店的收入約占70%，雅芳更像一家傳統(tǒng)型化妝品公司。

2005年，受累于店鋪銷售方式，雅芳業(yè)績大幅下滑。雅芳在全國開設(shè)了6000多家專賣店，但數(shù)百平方米的專賣店輻射范圍不可能承載太多業(yè)務(wù)員，加上消費(fèi)者較少直銷店購買的消費(fèi)習(xí)慣，雅芳單店?duì)I利能力有限。

而從2003-2005年在中國做直銷的企業(yè)都以幾何級(jí)數(shù)增長，唯獨(dú)先進(jìn)者雅芳落后了。在直銷行業(yè)，90%的公司采用多層次直銷方式，門店更多提供進(jìn)貨和管理，這種發(fā)展“人”的方式，增速顯然更快。

2005年，憑借單層次直銷模式，雅芳成為中國首家商務(wù)部和工商總局批準(zhǔn)的直銷試點(diǎn)企業(yè)，在外資直銷企業(yè)中，雅芳被允許在中國最大范圍內(nèi)開展直銷經(jīng)營活動(dòng)。

但向直銷轉(zhuǎn)向的雅芳不可能放棄原來龐大的專賣店系統(tǒng)，而專賣店經(jīng)銷商和直銷員存在競爭，雅芳的直銷員雖然掛靠店鋪，指定由專賣店進(jìn)貨，但直銷員不可能只在店鋪內(nèi)銷售，這又導(dǎo)致?lián)尶驮磫栴}的出現(xiàn)。雅芳一直在兩者之間苦苦尋找平衡點(diǎn)而不得。

在渠道拓展上，雅芳的解決方式一直存在問題。3年前雅芳涉足電子商務(wù)，但面臨原來的銷售渠道和電子網(wǎng)絡(luò)渠道沖突，引起當(dāng)時(shí)雅芳直銷員反對(duì)。

轉(zhuǎn)型直銷后，雅芳大量聘用直銷員，又引起了專賣店經(jīng)銷商要求雅芳正視他們的利益的矛盾。

雅芳在中國不斷進(jìn)行戰(zhàn)略嘗試，但每一次改變都會(huì)帶來矛盾和問題。直至今天，雅芳仍以一種近似模糊的狀態(tài)徘徊在直銷和傳銷之間，由于這種狀況遲遲未能改變，雅芳失陷，只是早晚的事。