策略四：將「行動力」的發(fā)揮視為最高指導原則

任誰都清楚，對于一個行銷人員來說，「行動力」而非「只會說不會做」是最重要的成功特質，特別是在整體經(jīng)營狀況不理想的時候，行動力的重要性又比平時高出兩倍以上。

怎么說呢？除了行動力能夠創(chuàng)造實質生產(chǎn)力，也就是當經(jīng)濟環(huán)境好，整體績效表現(xiàn)出色，甚至經(jīng)營者非常多的時候，因為成交容易，接觸對象多，因此，只要行動力到達一定水準，就能有相當不錯的績效表現(xiàn)。

然而，當整體經(jīng)濟景氣不佳，消費者購買產(chǎn)品變得較為保守，甚至考慮的周期變長，這時，要能維持原有的業(yè)績水準甚至成長，自然必須依靠更高度的行動力，也就是平時談兩個case成交一個，而目前假設每談四個case才能成交一個的話，要能保持原本的業(yè)績，接觸和談case的行動量自然必須放大兩倍以上。

再者，還有個根源于人性的重要觀點，就是在人們每天都很忙，行程都已經(jīng)滿檔的情況下，比較沒有時間想負面的東西，但是當事業(yè)發(fā)展不太順利，偏偏時間又因為缺乏行動力而空出太多，人們便很習慣東想西想，要不是想著這份事業(yè)到底還可不可以做，自己的努力會不會都白費，就是想著一定是上線或公司有問題，不然，怎么會業(yè)績這么差？結果，負面想越多的情況，造成更沒有持續(xù)開發(fā)的動力，最后，自然業(yè)績越來越差，而且更恐怖的是，影響到其它原本還很積極與認真行動的伙伴。

因此，當業(yè)績不振時，整個組織的焦點應當根據(jù)前面擬定的策略，以及應當強化的學習重點，談case時先不要想著到底會不會成交，而是將「行動力」當成最高指導原則，先讓個人和組織伙伴的行動量放大，一旦當整個組織都將重點放在行動之上，每個人因為大環(huán)境不佳而提醒自己需付出更多的努力，自然就不會有太多時間想些有的沒有的，更沒有時間思考負面或者傳遞負面。

俗話說：「沒有不景氣，只有不爭氣」，這句話也許是激勵行銷業(yè)務工作的伙伴，然而，其中所要表達的卻是不景氣的狀況每個人都會遇到，絕對沒有不景氣只發(fā)生在我們身上，而別人不會受到影響，既然，不景氣的狀況同樣會影響其它人，是絕對公平的，那么，解決的關鍵就在于「面對它的態(tài)度」。

「行動，再行動」不僅是提高績效的不二法則，更是在整體績效不佳時的最高指導原則，透過滿檔的行程讓自己專注，并且為將來的績效提升奠定更扎實的基礎。

策略五：找尋不受經(jīng)濟景氣影響的潛在對象

前陣子在收看某個財經(jīng)節(jié)目時，聽到一位來賓談到為什么有錢人不容易受到景氣影響的道理，聽完之后覺得很有道理，而且產(chǎn)生了兩個深刻的體會。

這位來賓說，在「世界是平的」時代到來，有錢人做生意或是投資往往是全球布局，因此，當某個區(qū)域不景氣時，他們可以將資源移到某個發(fā)展正在向上突破的市場，等到這個市場出現(xiàn)瓶頸，他們又將資源轉到另一個穩(wěn)定成長的區(qū)域，因此，除非全世界各個區(qū)域和國家都同時陷入不景氣，否則，他們所受到的影響遠比一般人來得�。粏栴}是，一般人或者因為條件不足，或者因為信息缺乏，往往只能在某個地區(qū)賺錢，一旦當這個地區(qū)的經(jīng)濟不是很理想的時候，生活和收入立即受到影響。

這個深刻分析的觀點讓我產(chǎn)生兩個體會，其中一個是，當我們在經(jīng)營直銷事業(yè)的時候，必須懂得分散風險的觀念，只將業(yè)績集中在某條線或某個地區(qū)時，我們所面臨的風險將會非常大，真正成功的企業(yè)經(jīng)營者懂得分散風險的道理，甚至，當公司或組織決定擴展國際市場之際，必定會認真思考，因為唯有將市場做得更大，才能避免遭遇風險。
第二個深刻的體會則是，越是有錢人越不容易受到景氣的影響，因為他們能夠賺全世界的錢，因此不會因為某個地區(qū)的經(jīng)濟景氣不佳而大受影響，因此，當整體環(huán)境不佳時，我們應當找尋身邊經(jīng)濟能力較為良好的對象，畢竟，賺有錢人的錢比賺窮人的錢容易多了。

那么對于經(jīng)濟能力比較差的對象來說，是否就應當放棄了呢？當然不是，一則是在銷售時，必須注意原本在景氣好時對方單次購買金額較高，而現(xiàn)在則必須運用螞蟻雄兵，積沙成塔的策略，而不能在單次銷售就嘗試太高的金額。

其次，對于經(jīng)濟能力不好的對象，相對受到景氣影響的程度也是最深的，因此，其訴求的重點應當是放在事業(yè)的經(jīng)營，也就是不景氣的時候必須讓自己擁有更多的收入來源，而非僅是守著原有的收入模式，增加收入來源不僅能夠降低風險，也能透過多一份收入改善生活，甚至讓自己因分享而免費使用產(chǎn)品，都是不錯而且能夠打動對方的訴求。

策略六：放下身段，重復基本動作

當公司或組織發(fā)展在順境時，很多客戶經(jīng)過我們評估是不值得花太多時間在他們身上的，因為所能獲得的產(chǎn)值并不高，而我們的時間和資源卻十分有限；很多事情是不用高階領導人直接處理的，因為組織中有相當多的中階領導人都能夠幫助我們完成這些工作事項。

然而，當整個情況和表現(xiàn)不佳時，任何客戶都是我們必須掌握的，因為我們沒有更多的選擇，甚至，我們也必須掌握這個機會深耕既有的客戶，落實服務的動作，因為，這時任何一個客戶流失對我們都是無法承受之重，維系既有的客戶才能創(chuàng)造穩(wěn)定的業(yè)績，讓我們有更多的動力和子彈去深耕市場。

同樣的道理，當組織發(fā)展遇到瓶頸，自然也會相對流失掉一些中階領導人才，這時，組織中比較資深的領導人就必須放下身段，下來協(xié)助伙伴做補位的動作，甚至，有時候組織運作時缺乏小A的角色，我們都必須互相搭配，更有些時候，原本是中階在帶的新人，因為人才的流失，我們也必須下來帶線，甚至陪同新人做第一線的市場開發(fā)。懂得放下身段的領導人才能避開衰退的危機，而放不下身段的領導人，將無法度過難關，再創(chuàng)高峰。

畢竟，在業(yè)績好的正向環(huán)境和業(yè)績不振的狀況是有相當大的差別，當磁場強成交容易時，也許比較有魅力的高階領導人只需要負責扮演磁鐵功能即可，然而，當環(huán)境不同過往時，放下身段，重新協(xié)助組織伙伴落實基本功，珍惜和在乎每一個case，是能夠振衰起弊的關鍵力量。

策略七：營造正面環(huán)境，遠離負面

這個道理就好像人體一樣，當我們身體健康，免疫力和抵抗力比較強的時候，就算接觸到些微病菌，并不會因此而生�。豢墒�，一旦身體本身就有狀況，抵抗力相當弱時，就算些微的病菌都會造成許多的問題，必須更小心。

同樣的狀況，當公司或組織處于低潮之時，任何負面訊息都可能動搖伙伴的信心，因此，營造正面的環(huán)境，集中力量在最重要的會場或活動，并且精心規(guī)劃流程以提高熱度，是讓公司或組織度過低潮相當重要的方法。

然而，我們卻發(fā)現(xiàn)，許多公司或組織在業(yè)績低潮的時候，沒有刻意強化會場力量，因此，原本低落的士氣，看到每個會場的人氣都是稀稀疏疏，加上伙伴之間談論的都是負面或是不好的訊息，試想，這樣的情形，誰還敢把伙伴帶到會場，一旦會場的凝聚和激勵功能無法發(fā)揮，自然不容易度過低潮期。

策略八：重建核心小組

每個經(jīng)營直銷事業(yè)的伙伴都很清楚，要能創(chuàng)造高績效的表現(xiàn)，組織領導人無論任何階段都必須建構扮演業(yè)績創(chuàng)造主力的「核心小組」，也就是在眾多的成員中，企圖心比較強、配合度較高的主力伙伴。因為我們知道，一個人在同一時間帶線，因為時間和資源的有限性，最多也只能夠帶兩到三條線，因此，選擇「對」的對象，做為階段性的培養(yǎng)主力，也就是我們的「核心小組」對經(jīng)營直銷事業(yè)而言是相當重要的。

為了要讓核心小組伙伴獲得更大的幫助，通常領導人必須給予核心小組成員特別的時間，透過會議的模式協(xié)助他們設定階段性的目標，然后，空出一些時間協(xié)助這些新的生力軍談case，進而培養(yǎng)下一波的業(yè)績主力。

當發(fā)展處于低潮，業(yè)績不振的狀況下，往往表示組織缺乏扮演業(yè)績主力的核心干部，再不然，就是因為低潮而造成一些中堅伙伴流失，因此，組織往往容易出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象，這時，重建核心小組，無論透過既有伙伴的挑選，或是花時間重新在市場上開發(fā)，當主要干部都擁有能夠有產(chǎn)值的核心小組，各個核心小組建構起來，組織自然能夠醞釀新的活力，帶來新的希望，也能順利突破瓶頸，讓業(yè)績大幅提升，并進而讓組織活化，超越巔峰。