安利中國副總裁黃圣文：除了守法更重要的是自律

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　　安利中國的管理層，絕大多數人來自中國港澳臺地區，董事長鄭李錦芬來自香港，總裁黃德蔭來自香港，副總裁黃圣文來自臺灣。顯然，安利公司看重的是這些人很“中國”，也很“國際”。黃圣文1984年加盟安利，作為一個安利老兵，他從臺灣來到大陸是帶著使命的，這個使命就是進一步提升安利社會形象，提高企業的美譽度，而黃圣文選擇的切入點就是做慈善。

　　負責任的企業應該回饋社會

　　《第一財經日報》：安利在中國做了很多年，慈善活動的形式也在不斷變化，你是怎么看待這個變化的？

　　黃圣文：我們1995年在大陸開業，到現在差不多13年。在這個過程中，做慈善的方式是有很多改變，早期的時候，我們沒有這么系統，沒有這么有規模。但在這個過程中，很多人參加了公益活動，自己也會受到鼓勵，受到啟發，參與的人數就越來越多。參與的人多了，再加上公司運營良好，每年按比例撥出一定的預算，我們就可以系統化地來做了。

　　1997年開始，我們的一些分公司開始成立志愿者組織，現在安利（中國）有145個志愿者組織遍布全國各地，人數有3萬8千多人，累計服務466153.9小時。公司為員工與營銷人員搭建了一個良好的平臺。在這樣的環境和過程中，每個人作為志愿者都獻出自己的愛心，而公司本身也受到很多激勵和啟發。

　　《第一財經日報》：你指的啟發是什么呢?

　　黃圣文：比如曾經有人建議捐一個希望小學，我們就做了。但是后來需要的資金不斷追加、再追加，其實是這些錢出了問題，錢沒有流到需要捐贈的對象身上。這就敦促我們挑選項目時要比較謹慎，同時采取不同的形式。于是我們改變了做法，我們與包括復旦大學在內的17所高校進行合作，支持他們的大學生志愿者到西部去義務支教，經費通過支教生直接用到實處，用到需要的項目和學生身上。南大、廈大、浙大等等，到最后連香港的大學都參與我們這個項目，讓那里的大學生去湖南貧困地區參加支教項目�！鞍怖�名校支教”項目現在已經成為一個很有規模的支教活動。

　　《第一財經日報》：到去年為止，安利在內地的各種慈善捐款已經達到1.6億元，相當于每年要捐出1200多萬元，你怎么看企業社會責任呢？

　　黃圣文：企業公民的社會責任這一概念最近在中國剛剛興起，實際上它包含的內容很廣泛，諸如公司治理、對政府的責任、對員工的責任、對消費者的責任，以及對社會的責任。因為我們在中國開展業務，所以我們肯定要回饋中國社會。當然，首先要把企業做好，才會有能力盡到社會責任。

　　安利在中國的員工有6000多名，而營銷人員有幾十萬。作為企業不光是要追求效益最大化，追求利潤，對于這些人，怎么樣培養他們，不管是專業技能的培養，還是職業道德培養，都是我們需要承擔的責任。因此，公司這些捐款其實也是給員工和營銷人員做一個榜樣，一個懂得回饋社會的榜樣。

　　《第一財經日報》：現在很多企業都在談CSR（企業社會責任），但中國有中國的國情，在國外成功的經驗，不一定可以在中國簡單復制。

　　黃圣文：的確如此，我印象當中1995年左右，總部那邊派了很多外國人來進行管理，后來他們陸續回到美國去了。公司剛剛開業的時候，因為他們非常有經驗，需要他們來開拓、管理這個市場，但外國人融入的難度確實比較大一些。而且公司的發展方向，就是企業能夠真正做到本土化。中國有中國的國情，我是臺灣人，我們還有同事是香港人，馬來西亞人，或者其他地方人，但都是華人，比較了解中國的國情�，F在，安利管理層的大部分經理人已經都是土生土長的大陸人了。

　　回到CSR上，我們有一個在全球范圍內都很創新培訓中心，總部在廣州。這是一個非常專業的機構，和全國很多高校的教授都有合作，對營銷人員進行培訓。這是一個創新的動作，讓營銷人員樹立好的價值觀，懂得得體的推銷技巧，他們在社會上開展銷售的時候就比較容易被人接受。這也是CSR的一部分，對你的人員負責。

　　為中國而變

　　《第一財經日報》：但是安利在中國最大的創新，還是商業模式的改變吧，特別是關于直銷模式的變革。

　　黃圣文：確實。安利在中國整個發展歷程都經歷著挑戰，經營方式等很多方面都作了調整，包括設立店鋪、投放廣告等很多創新，這些舉措甚至都被引運用到海外其他市場。

　　比如店鋪的部分，直銷的定義就是在非固定的場所從事直接銷售，但是在中國，我們大概有近200家店鋪，這是在海外市場沒有的。

　　另外，還有包括廣告的投入，海外也有廣告，但是比例比較少，我們通過形象代言人，或者廣告投放來樹立紐崔萊營養品和雅姿化妝品的品牌形象，達到很明顯的效果。

　　這些方式都在被海外其他市場借鑒，成為安利拓展其他區域市場的經驗。

　　《第一財經日報》：很多產品直接來自海外的研發成果，安利會不會針對中國市場來做特定的開發呢？

　　黃圣文：就安利來說，我們還是比較專注的公司，專注在本業的公司。目前在中國銷售的產品大概200種，這還不是安利全部的產品，我們美國總部自行研發的產品有500多款。

　　在本土研發這塊，我們在廣州，在上海張江都有自己的研發中心，主要針對中國的消費者來做研發的，包括在營養品保健品、化妝品這些方面，我們都是針對中國的消費者做調研，然后再做設計和研發。因為中國市場是非常有潛力的市場，不可能把美國人經常用的東西，直接拿到中國來讓消費者使用。不同的膚色、不同的習慣，對產品的需求還是不太一樣。不管是產品的包裝，產品的原料，我們都關注中國消費者的反饋。比如，我們的蛋白粉等產品，與海外成分就有區別，更加適合中國人。

　　與政府互動

　　《第一財經日報》：安利在中國發展的過程，就是和中國政府打交道的過程，政府一些政策法規的出臺曾經影響了安利的銷售，你如何看待中國政府與安利的互動關系？

　　黃圣文：與政府的互動其實非常多，從企業角度，我們非常感謝中國政府。對于中國政府出臺這些政策的原因，我們都非常理解。中國政府在管理方面比較嚴謹，各種條例和法規都是依照中國當時當地的環境來考量的。所以我們非常理解政府為什么這么做，因為企業和政府在同一個環境里面，看到的情況都是一樣的。

　　《第一財經日報》：安利進入中國以來，經歷過非常困難的時期，你覺得哪一段時間最為艱難？

　　黃圣文：我們從1995年到現在，挑戰是很多的。這些挑戰與中國經濟在1992年之后快速成長有關系。最嚴峻的挑戰是1998年4月的傳銷禁令。那時候，我們年營業額只有3.4億，之后，我們引進了一些新的品種，包括雅姿的化妝品，包括一些新的食品，一直到高峰期時營業額到170億，是在2005年。再接下來申請牌照的過程中，經過了向下調整，這幾個月又上來了。

　　《第一財經日報》：很多當時進入中國的直銷品牌，經過十多年的洗禮都銷聲匿跡了，安利為什么能存活下來，并且不斷壯大呢？

　　黃圣文：不管面臨什么挑戰，最終消費者認可不認可你的產品是最關鍵的。你的產品質量過硬，不管是哪種經營模式，最終消費者還是會認可，會信賴。

　　另外一部分就是企業自律的問題，雖然政府有很多執法部門，但更重要的是企業自己管理好自己，特別是營銷人員一塊，所以我們加大力度在培訓部分，加大力度在管理的部分，提高自我管理的能力，提高人員的素質，這是我們能夠走到今天至關重要的因素。